Курсовая работа: Особенности системы мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма. Система мотивации труда персонала туристских фирм Программа мотивации сотрудников подразделения турфирмы

Одной из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Важной особенностью туристской деятельности, отличающей ее прежде всего от производственных сфер труда, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние как на качество продукта, так и на результат труда.

В целях повышения эффективности деятельности туристского предприятия возникает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Можно выделить следующие основные мотивы, которые побуждают работников к эффективной деятельности: Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии.

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Системы морального и материального стимулирования

Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается.

Материальные стимулы в свою очередь делятся на: Денежные: заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты и др.; Неденежные: путевки, лечение, бесплатное медицинское обслуживание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, субсидии на питание, оплата транспортных расходов, страхование жизни и проч.

Нематериальные стимулы: Социальные: престижность труда, возможность роста; Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, коллег, награды; Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Считается, что заработная плата является ключевым элементом стимулирования труда, одним из главенствующих инструментов воздействия на эффективность труда работника. Однако в последнее время замечается тенденция постепенного сокращения доли материального вознаграждения и увеличение доли нематериальных стимулов. Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в котором находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и усилением ответственности и т.п. В период экономической стабильности следует сосредоточится на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Многие мотивационные программы, используемые в организациях гостинично-туристского бизнеса, компенсационные и построенные на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т.д.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе (52%). Этот фактор определил по значимости такие факторы, как организация труда (51%), заработная плата (48%), признание профессионального и личного достоинства (46%), справедливая оценка труда (38%), морально-психологический климат в коллективе (33%), возможность профессионального роста (29%), самореализация (25%), безопасность (7%).

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности по уменьшению значимости для работников выглядит следующим образом: стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы; личные профессиональные цели; потребность хорошо выполнять свои обязанности; интерес к работе; возможность продвижения; получение более высокой заработной платы; контроль, регулярная оценка выполненной работы; признание и одобрение со стороны руководства; возможность получения самостоятельности; признание со стороны коллег, стремление их не подвести; хорошие условия труда; возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения; возможность дисциплинарного взыскания.

В целях эффективной работы персонала туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.

Особенности мотивации персонала в туристической сфере (на примере крупных туристических компаний)

Мотивационная компонента в деятельности персонала нуждается в определенной технологии формирования и требует системного подхода в определении потребностей, которые играют ключевую роль у персонала.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И играет важную роль в жизни каждого рабочего, специалиста и менеджера. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это будет проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, решение личных проблем на рабочем месте, сотрудники задерживаются на перерывах. В целом, можно сделать вывод, что результаты работы тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворенность клиента достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью сферы обслуживания и гостеприимства. Качество туристической услуги формируется на всех этапах от туроперейтинга, формирования туристического маршрута, сферой гостеприимства не только туроператора, но и перевозчиков, логистикой, включая сервисом субъекта туризма. Качество туристической услуги в немалой степени определяется персоналом, вовлеченным в создание конкретной услуги для конкретного потребителя. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристической организации - в функцию управления персоналом, в качество воспитания, в качество обучения и в качество деятельности.

В основном деятельность любой туристической фирмы направлена на соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами. Для того чтобы наладить контакты между поставщиками и клиентами необходим специально обученный персонал, который должен активно мотивироваться.

Стандартными стимулами для сотрудников туристических фирм являются следующие: повышение в должности, расширение полномочий, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством, гарантия сохранности рабочего места, материальная премия за выполненную работу, внеочередной оплачиваемый отпуск, ссуды с пониженной ставкой на обучение, оплата медицинских услуг, предоставление туристических путевок по заниженной стоимости и другие льготы, связанные с непосредственной деятельностью работника.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного набора стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Для того чтобы понять, каким образом, возможно, мотивировать персонал туристических фирм, рассмотрим туристического агента OOO «PEGAS Touristik», который является одним из крупнейших российских туроператоров, основанный в 1994 году.

Система мотивации в организации складывается на основе материального и нематериального стимулирования.

Если говорить о материальном стимулировании, то система формирования заработной платы нацелена на заинтересованность менеджеров в повышении роста продаж туров.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

ѕ должностного оклада;

ѕ доплат;

ѕ премий.

Генеральным директором общества устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам и служащим на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда служащих применяется:

ѕ повременная оплата (оклады, утвержденные в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы);

ѕ сдельная оплата труда за выполненную работу по факту.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

ѕ доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией, расширение зоны обслуживания;

ѕ доплата за работу в вечерние часы (в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде);

ѕ доплата за сверхурочную работу;

ѕ доплата за выходные и праздничные дни.

Ежемесячно осуществляется премирование работников с целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей является основным условием начисления премий работникам.

Но нельзя исключать случаи, при которых работники могут быть полностью или частично лишены премии. К таким относят:

ѕ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

ѕ совершение дисциплинарного проступка;

ѕ причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

ѕ нарушение технологической дисциплины;

ѕ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании зависит от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Большое значение придается методам социально-психологического стимулирования, среди которых на предприятии используются следующие: оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров, что позволяет сформировать и сплотить трудовой коллектив и повысить трудовую активность.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Одним из мощных мотивационных факторов являются рекламные туры, которые организуются туроператором для ознакомления работников с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.д. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1-2 суток, затем переезжают в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5 звезд, осмотр отелей, а также все переезды по программе.

Также часто по результатам работы конкретного менеджера, руководство награждает его бесплатным поощрительным туром (инсентив-туризм).

Большое внимание в работе с персоналом «PEGAS Touristik» уделяет его обучению. Компания постоянно совершенствует качество обслуживания, в том числе и путем проведения информационных и обучающих семинаров для сотрудников туристической индустрии. Главной целью таких семинаров является получение и предоставление достоверной информации турагентствам и клиентам. Для сотрудников, которые хотят проверить свои знания и получить официальный документ (именной сертификат туроператора), существует возможность пройти онлайн тестирования, которые проводятся после семинаров по различным темам.

Дружелюбная атмосфера в коллективе, взаимоуважение и взаимопомощь между сотрудниками являются главными факторами благоприятной рабочей обстановки.

Мотивационное воздействие на сотрудников выражается посредством их самовыражения и причастности к работе в компании. Не зависимо от закрепленных за ними обязанностей, распространено участие в вопросах управления фирмой.

Руководством «PEGAS Touristik» созданы ориентирующие условия, раскрывающие цели организации и ее миссию. Каждый сотрудник хорошо знает их, удовлетворяя свои потребности, он продуктивно работает, чтобы достичь цели, стоящие перед организацией в целом.

Большое внимание уделяется улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (эргономика рабочего места, освещение, отопление, кондиционирование, шумоизоляция), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты.

Таким образом, мотивация персонала в ООО «PEGAS Touristik» базируется на качестве подбора, эффективного введения в должность и обучения, системе материального стимулирования, нематериальных факторов, качестве организации компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии позволяет повысить отдачу персонала, снизить затраты на него, так как эффект от мотивации снижает текучесть кадров, уменьшить зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность работников и улучшить обстановку в компании.

Мотивационный менеджмент может применяться как внутри организации, так и между сотрудничающими компаниями. Таким примером служат взаимоотношения туристического оператора и уполномоченных туристических агентств. Эта система мотивации хорошо развита в компании «PEGAS Touristik» по отношению к агентствам, работающим по их франшизе.

Раз в год компания предлагает турагентствам на конкурсной основе принять участие в проекте «Франчайзинг».

Статус сетевого агентства туристического оператора предоставляется по итогам конкурса и после ознакомления и подписания пакета документов сторонами. За агентством закрепляется территория, на которой не может быть расположен еще один офис по франшизе.

Критерии для отбора турагентств по франшизе:

ѕ удобное месторасположение;

ѕ доступность для клиента;

ѕ современный офис с коммуникациями;

ѕ возможность монтажа вывески на внешнем фасаде здания;

ѕ стаж деятельности в туристической сфере более 2 лет;

ѕ знания туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ отсутствие принадлежности к другим сетевым структурам;

ѕ предоставление плана развития агентства на 3 года.

Требования и условия к работе туристического агентства по открытой франшизе:

ѕ лояльность во взаимоотношениях;

ѕ первоочередная реализация туристского продукта «PEGAS Touristik»;

ѕ при получении статуса сетевого агентства компании «PEGAS Touristik» устанавливается повышенное агентское комиссионное вознаграждение при условии бронирования заявок «on-line»;

ѕ работа в едином программном продукте;

ѕ обработка звонков, поступивших от информационного центра согласно установленным нормам компании «PEGAS Touristik»;

ѕ ежемесячная оплата за использование товарного знака (роялти).

Партнерам предоставляется статус сетевого агентства туроператора, если используется:

ѕ товарный знак «PEGAS Touristik» - эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой франшизой территории;

ѕ единый информационный центр для клиентов: вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера информационного центра для туристов. Звонки, поступающие в информационный центр, распределяются по запросу на адрес, и переводятся в ближайший офис. Данный центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PEGAS Touristik»;

ѕ модуль поиска туров для онлайн бронирования: модуль может быть размещен на сайте турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени;

ѕ обучение персонала, которое проводится как сотрудниками компании «PEGAS Touristik», что включает: проведение семинаров по основным направлениям деятельности компании (не реже 3-4 раз в год), так и аутсорсинговыми компаниями: проведение тренингов по приобретению навыков продаж, повышению квалификации (не реже 4 раз в год);

ѕ рекламная кампания заключается в участии фирменных офисов продаж сообща с компанией «PEGAS Touristik» в проекте «Совместная реклама», а также планируется проведение рекламных акций с указанием единого телефонного номера call-центра в различных СМИ.

В добавок к вышеперечисленным блокам мотивациям компания «PEGAS Touristik» практикует стимулирование турагентств с помощью бонусных программ. Всего в организации существует 3 таких программы:

1. «Встреча в верхах» - награждение недельной поездкой в зимний период директоров агентств, отправивших за годовой период количество туристов от 550 до 2000 человек;
2. «Отдых и развлечение» - недельная поездка в осенний период менеджеров агентств, где учитывается общий объем заявок, забронированных под индивидуальными паролями всех менеджеров агентства. Для участия в данной бонусной программе менеджерам агентства нужно пройти предварительную регистрацию;
3. «Приятное и полезное» - тур по приглашению на недельную рабочую встречу в Анталию в апреле - VIP INFO руководителей агентств, отправивших за период с октября по март количество туристов от 2000.

Помимо прямых бонусов компании существуют альтернативные бонусы, которые используются взамен остальных. Такие бонусы представляют собой большие скидки на различные туры.

Кроме того: финансирование специального оформления офиса и обеспечение печатной продукцией, изготовление и монтаж световой вывески осуществляется по макету, предоставленному компанией «PEGAS Touristik», подготовка и обеспечение рекламно-информационных материалов и униформа сотрудникам предоставляется за счет «PEGAS Touristik» по запросу. мотивация проектирование эффективность персонал

Рассмотрев мотивацию персонала на примере одного из крупных в России туроператоров «PEGAS Touristik», можно понять, что обладая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, организация в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Во-вторых, мотивационный менеджмент не должен выступать в виде отдельных вспышек применения мотивационных методов. В организации необходим комплексный и индивидуальный подход для решения данных задач.

Мотивационный менеджмент не ограничивается лишь внутриорганизационным характером, напротив, на примере ООО «PEGAS Touristik» можно убедиться в том, что существует мощная межорганизационная система мотивационного менеджмента.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

МУРМАНСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

ОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Социально-культурный сервис и туризм»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма (на примере туристического предприятия «Хайлайтс»)»

Мурманск

ВВЕДЕНИЕ

2 Мотивационный процесс

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАТС»

1 Общая характеристику предприятия «Хайлайтс»

2 Организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля сложно. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала на предприятии социально-культурного сервиса и туризма «Хайлайтс», которое является объектом исследования в работе.

На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала будут иметь практическое применение на данном предприятии.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии «Хайлайтс». Объектом исследования является персонал турфирмы «Хайлайтс».

Источниками информации послужили специальная, учебная и справочная литература.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1 Понятие мотива, мотивации, стимула и стимулирования

Первопричиной трудовой деятельности человека служат его потребности. В экономической науке термин «потребность» используют в широком и узком смыслах.

Потребность в широком смысле есть необходимое условие нормальной жизнедеятельности, которое может выполняться в большей или меньшей степени. Если данное условие выполняется не в полной степени, человек ощущает определенную неправильность в своей жизнедеятельности, т.е. он ощущает неудовлетворенную потребность. Если же данное условие выполняется в полной мере, человек не ощущает неудобств, связанных с данным условием жизнедеятельности, т.е. данная потребность является удовлетворенной. При этом указанная потребность не исчезла, она лишь потеряла актуальность для человека до момента ухудшения соответствующего условия его жизнедеятельности.

Потребность в узком смысле есть ощущение недостатка в чем-либо, ощущение раздражения или дискомфорта, увязываемое им с каким-либо конкретным объектом. Если данное ощущение человека исчезает в результате его действий или изменения внешней среды, тогда потребность человека также исчезает. Она возникает вновь одновременно с ощущением недостатка, раздражения или дискомфорта.

Поступки человека направляются неудовлетворенными потребностями, но они зависят также от внешней среды, или условий жизнедеятельности. Прежде чем определить Для себя конкретную цель и методы ее достижения, человек анализирует относительную значимость неудовлетворенных потребностей, а также оценивает объективные возможности их удовлетворения в данной внешней среде. Таким образом, ощутив недостаток чего-либо, человек начинает действовать лишь после осуществления им особых высших функций по анализу своего внутреннего состояния и состояния внешней среды. В результате такого анализа формируется мотив.

Мотив (от лат. motivus - подвижный) - продукт высшей деятельности человека, предшествующей непосредственному осуществлению им целенаправленных действий, который опирается на анализ неудовлетворенных потребностей и внешней среды, содержит обоснование, примерный план и возможную оценку последствий таких действий. Поскольку человек осуществляет высшую деятельность как на сознательном, так и бессознательном уровне, мотивы подразделяются на осознанные (рациональные) и неосознанные (иррациональные).

Взаимосвязь потребностей, внешней среды, мотивов и действий работника показана на рис. 1а.

Рис.1. Потребности, мотивы, стимулы

Мотивация есть приведение вербальных (словесных) доводов, объясняющих мотивы каких-либо действий. Различают индивидуальную и групповую мотивацию. Субъектом индивидуальной мотивации является конкретный человек, объясняющий мотивы своих конкретных действий. В этом случае субъект мотивации и субъект действий совпадают в одном лице.

Субъектом групповой мотивации обычно выступает исследователь (социолог, психолог, экономист), который предлагает некую общую схему формирования мотивов представителей той или иной социальной группы. В этом случае субъект мотивации предстает внешним наблюдателем по отношению к членам социальной группы, которые являются субъектами действий.

Теория мотивации - разновидность групповой мотивации, которая базируется на научных фактах и логически обосновывает предложенную схему формирования мотивов у представителей данной социальной группы.

При определении мотива предполагается, что внешняя среда человека является заданной, неизменной. Однако на практике внешняя среда человека в организации формируется в результате целенаправленных воздействий работодателя или менеджера. Изменяя внешнюю среду человека в организации, работодатель способен влиять на его мотивы и трудовое поведение. В том случае, когда работодатель ведет себя таким образом, мотив называют стимулом.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - это мотив работника, сформированный в ситуации, когда его внешняя среда подвергается целенаправленному управляющему воздействию работодателя, который стремится добиться желаемого поведения работника в организации.

Взаимосвязь потребностей работника, его внешней среды, управляющих воздействий работодателя, стимулов и действий работника показана на рис. 1, б.

Принципиальное отличие стимула от мотива состоит в том, что стимул является продуктом высшей деятельности не одного, а двух человек - работодателя и работника. Внешняя среда работника предстает одновременно объектом целенаправленного творческого воздействия работодателя и объектом творческого анализа работника в процессе формирования им мотива трудовой деятельности. Если термин «мотив» относится исключительно к человеку - субъекту действия, то понятие «стимул» подразумевает рассмотрение двух субъектов действия: работодателя как субъекта управляющего воздействия на среду организации и работника как субъекта трудового действия в среде, сформированной работодателем. Вместе с тем между понятиями «мотив» и «стимул» нет четкой границы. Если степень воздействия работодателя на среду организации незначительна в силу его низкой активности или неэффективности действий, то ролью работодателя в формировании стимула можно пренебречь, а значит, стимул в данном случае фактически тождествен мотиву. В ситуации, когда управляющие воздействия работодателя на среду организации приняли устойчивый, рутинный характер, они воспринимаются работником как неотъемлемые, неизменные элементы его внешней среды, поэтому стимулы в данном случае также отождествляются с мотивами.

Стимулирование - это создание стимулов для работника посредством изменения или поддержания условий его трудовой деятельности. Субъектом стимулирования служит работодатель (менеджер), а объектом - наемный работник.

Концепция стимулирования - это управленческая концепция, основанная на той или иной теории мотивации и содержащая комплекс практических мероприятий по изменению или поддержанию трудовой среды работников в целях направления их трудовых усилий в желаемом направлении.

2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

а)физиологические;

б)психологические;

в)социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

а)что я должен получить, чтобы устранить потребность;

б)что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в)в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

г)насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит оттого, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора. Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Рис.2 Иерархия потребностей А. Маслоу.

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата.

Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - «добиваться результата» или «не добиваться» - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней.

Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня.

Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения Врума помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать, они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

В модели Портера--Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

Физическая или практическая возможность выполнения работы.

Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

Определить желаемый уровень выполнения работы.

Сделать этот желаемый уровень достижимым.

Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную категорию «современных теорий мотивации»

мотивация труд туристический работник

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАЙТС»

1 Общая характеристика предприятия

Туристическая фирма «Хайлайтс» предоставляет туристическое и экскурсионное обслуживание. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с реальной жизнью страны в которую они хотят отправиться.

На начальном этапе своего развития фирма «Хайлайтс» представляет собой небольшую туристическую компанию, занимающуюся приемом англоговорящих туристов в Мурманске. Фирма «Хайлайтс» предоставляет туристические и экскурсионные услуги и показывает своим клиентам российскую действительность. Туристы проводят свой отпуск в русских семьях или, если они того пожелают, в высококлассных гостиницах.

Опытные гиды проводят экскурсии по основным историко-архитектурным памятникам и музеям Мурманска и его окрестностям. «Хайлайтс» предлагает индивидуальные экскурсии, составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.

В Мурманске насчитывается около 10 туристических фирм, занимающихся иностранным туризмом. Обычный тур включает в себя экскурсии по музеям, что является достоянием русской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт показывает, что большинство туристов интересуется также современной жизнью русских людей («реальной Россией») - жизнью русской семьи, работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильем, системой образования, медицинского обслуживания и т.д., - о которых туристам рассказывают и которые туристы видят собственными глазами в домах русских людей, в школах, магазинах, на рынках. Такое разнообразие предлагаемой информации фактически дает новый вид обслуживания более высокого качества и позволяет надеяться на успех предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности клиентов в интересной для них информации.

К целевому рынку относятся дети, молодежь, люди среднего и пожилого возраста предпочитающие проводить летние и зимние каникулы и отпуска за пределами страны или путешествуя России.

Компания выбрала дифференцированную стратегию. Тем самым приняла решение действовать на нескольких сегментах, разработав индивидуализированные экскурсии по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных). Специальные туры для молодежи, людей среднего и пожилого возрастов.

Сегментация рынка: Компания предоставляет детские туры для:

Детей от 6 до 9лет

Детей от 10 до 3 лет

Детей т 13 до 15 лет

Компания предоставляет специальные развлекательные и познавательные молодежные туры для:

Подростков от 16 до 18 лет

Студенты от 18 до 22 лет

Молодежь от 23 до 30 лет

Компания предоставляет познавательные туры для:

Людей среднего возраста от 30 до 50лет

Людей пожилого возраста от 50 и выше

Компания предлагает специальные семейные туры и туры для молодоженов

Основной профиль: туристические путевки во всех направлениях. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или очень небольшие группы, состоящие из трех-четырех человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить более глубокое представление о реальной жизни страны, а не только увидеть ее фасад, как это обычно показывается большинством турфирм.

Организационная структура предприятия. Организационная структура туристической фирмы относится к линейно-функциональному типу, т. к. структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач.

Общая численность работников турфирмы составляет 15 человек. Так же турфирма имеет сезонный характер функционирования, летом численность персонала возрастает, а зимой уменьшается.

Диагностика жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На данный момент Туристическая фирма «Хайлайтс» по моему мнению находится в этапе выработке структуры, так как на предприятие постоянно развивается и расширяет спектр своих услуг.

Основными преимуществами перед конкурентами является:

а)Местоположение. Находится рядом с остановкой, Парковка

б)Предоставление дополнительных услуг

в)Квалифицированный персонал

г)Стабильное финансовое положение

Перечень услуг, входящих в стоимость путевки:

а)проезд (авиа, ж/д, морские перевозки, автобусные перевозки);

б)проживание (гостиницы и отели по желанию клиента);

в)питание (в зависимости от категории гостиницы и желание клиента);

г)страховка (обязательна);

д)экскурсионные маршруты (по выбору клиента)

Конкурентами являются все предприятия занимающиеся созданием и продажей туристических путевок.

Основными целями туристической фирмы «Хайлайтс» являются:

а)усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании;

б)разработка новых маршрутов;

в)повышение квалификации сотрудников;

г)приобретение зарубежных партнеров;

д)максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

е)улучшение качества обслуживания.

Основные цели организации можно разделить на четыре блока:

а)техническая цель: улучшение качества обслуживания;

б)производственная цель: повышение коэффициента загрузки предприятия;

в)экономическая цель: максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

г)социальная: наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.

Важным моментом является формулировка иерархии целей (дерева целей) внутри предприятия. В начале формулируется генеральная цель структуры. На ряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в объединении.

Миссия. Согласно Уставу туристической фирмы «Хайлайтс»

«Мы - единственная в своем роде туристическая фирма VIP класса. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

2.2 Организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»

«Хайлайтс» - семейное предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью, основанное в сентябре 1998 г. Управление фирмой осуществляется ее владельцами.

Генеральный директор, Иванов И.И (выпускник МИЭСПБУиЭ) свободно владеет английским языком. В течение 9 лет Иванов И.И. работал гидом-переводчиком в ВАО «Интурист» и других турфирмах и разработала методику показа и объяснения российской действительности туристам.

Навыки управления предприятиям были приобретены ею в ходе практической работы, а также во время стажировки в США по курсу «Управление малым бизнесом в туризме».

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, составление программ пребывания туристов в России, деловая переписка.

Управляющий директор, Сидоров А.А. (выпускник Ленинградского политехнического института, кандидат технических наук), в течение 8 лет работал преподавателем и научным сотрудником. В 1992 году перешел на должность менеджера Учебного центра фирмы «Альбатрос-Тур». В настоящее время исполняет обязанности управляющего директора фирмы «Хайлайтс», в которые входят оперативное правление, бухгалтерский учет, юридические аспекты деятельности фирмы, взаимодействие с транспортными фирмами, организация проживания и питания туристов, а также все остальные необходимые моменты организации обслуживания туристов.

В зависимости от объема работы заключаются договоры с гостиницами, хозяевами квартир, гидами-переводчиками, водителями автомашин или транспортными фирмами. Гиды-переводчики и водители автомашин работают на основе почасовой оплаты.

Фирма «Хайлайтс» обращается по мере необходимости к помощи профессиональных консультантов: юристов, специалистов по налогообложению и аудиторов - на основе почасовой оплаты.

В повседневной практике иногда бывает трудно определить четкое различие между туроператором и турагентом, так как оба вида фирм могут решать сходные задачи.

Тем не менее, основной задачей турагентов, является реализация туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознаграждениия, в то время как, туроператоры, занимаются комплектацией туристического продукта, состоящего не менее чем из трех услуг; размещение, транспортировка туристов и любая другая услуга, не связанная с первыми двумя.

Туристическая организация «Хайлайтс» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма «Хайлайтс», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

Персонал туристической компании «Хайлайтс» отвечает следующим требованиям:

а)знание основных документов Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг;

б)знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей»;

в)знание Международных договоров в Российской Федерации в сфере туризма и Международных документов сферы туризма, системы международных стандартов;

г)знание иностранных языков в объеме, соответствием выполняемой работе;

д)знание методов управления, основ педагогической деятельности и психологи личности, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе;

е)умение дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы;

ж)владение информацией, необходимой для потребителя;

з)знание должностных обязанностей.

Туристическая фирма «Хайлайтс» имеет бухгалтера, который занимается всеми вопросами связанными с бухгалтерией, налогообложением, маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

Схема 1. Организационная структура турфирмы «Хайлайтс»

В общем виде организационную структуру турфирмы «Хайлайтс» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы:

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.).

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

3 Система мотивации на предприятии «Хайлайтс»

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Хайлайтс» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы «Хайлайтс» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За двенадцать лет в туристкой фирме «Жар-птица» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 20 тысяч рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15 %).

Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Жар-птица» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

мотивация туристический работник

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Хайлайтс» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Жар-птице» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Хайлайтс» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Хайлайтс» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно уверенно сказать, что мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний. Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем нам приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, которые были рассмотрены в данной курсовой работе (связь вознаграждения с результатами труда; ощущение работником своего вознаграждения как справедливого; индивидуальный подход). Были так же рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала предприятия.

В компании «Хайлайтс» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

а)стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

б)повышение личной и командной результативности работников;

в)установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

В работе решены следующие задачи:

е)изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

ж)проведен анализ предприятия «Хайлайтс»;

з)рассмотрена организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»;

и)изучена система мотивации на предприятии «Хайлайтс»;

Поставленная цель достигнута. Все вопросы раскрыты.

Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики <#"justify">Библиографический список

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н. Евстигнеева. - СПб.: Питер, 2005.

.Алексеевский, В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учебное пособие / В.С. Алексеевский. - М., 2004. - 360 с.

.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд. - М. : Проспект, 2007. - 449 с.

.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М., 2004. - 567с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. : ЮНИТИ, 2007. - 345 с.

.Менеджмент: учебник./ М.М. Максимцова. - М., 2006. - 577 с.

.Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 389 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов/ - 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 468 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие./ М.: Новое знание, 2008. - 279 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / М.: Прогресс, Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2007. - 704 с.

.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие./ М.: ИНФРА-М, 2009.Пустозерова В.М. Трудовой договор. - М.: «Книга сервис», 2008. - 455 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение

Социально-культурный сервис и туризм составляют важную область общественной жизни, является частью системы социальной инфраструктуры, организации жизнедеятельности людей в соответствии с их потребностью в общении, оздоровлении, отдыхе и досуге.

На сегодняшний день туризм во всем мире стал одной из самых значительных экономических отраслей. Объем занятости в данной отрасли возрастает почти в два раза быстрее, чем в других сферах услуг. Самым важным ее ресурсом являются сотрудники.

В современном менеджменте туристических фирм все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.Особенностью управления персоналом в современных экономических условиях является возрастающая роль личности работника.Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Проблемы мотивации работников всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными. Актуальность проблем мотивации очевидна, т.к. от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятия.

Субъект исследования – индивид, личность.

Объект исследования – система мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма.

Предмет исследования – факторы мотивации труда на предприятии социально-культурного сервиса и туризма.

Цель моей работы – изучить особенности системы мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма.

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала

1.1 Понятие и содержание процесса мотивации

мотивация персонал туристический

Мотивационный менеджмент - это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.

Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив (фр. motif -- побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.

Интерес (лат. interest -- имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование -- совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:

1. Первичные мотивы. Первичные мотивы являются врожденными и имеют физиологическое происхождение, поэтому их называют:

«первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные». Использование термина «первичный» не означает, что эта группа мотивов имеет некоторое превосходство над другими (общими и вторичными) мотивами. К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.

2. Общие мотивы. При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Однако она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

Понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятельности работника общие мотивы имеют большее значение, чем первичные мотивы.

3. Вторичные мотивы. Эти мотивы являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.

Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается как элемент, служащий для повышения мотивации к повторению поведения.

Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает такое поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

Отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);

Отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

Отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности - основной критерий при определении типа мотивации индивида.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

У каждого человека свои потребности, в связи с этим были разработаны теории мотивации.

1.2 Современные теории мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу - автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне - это физиологические потребности, на втором - потребности в безопасности, на третьем - потребность в социальном признании, на четвертом - потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком - потребность в самовыражении.

По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд , известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы - это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера , рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями. Их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

Вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

Солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх получения отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, а действия организации - как стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход-стимулирование работников за достижение целей организации в целом -- получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

Социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

Моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм позитивной оценки;

Творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

Социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами. Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем. В истории отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.

1.3 Роль мотивации персонала и методы стимулирования персонала

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако позже обнаружилось значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов: способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников.

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников это дело руководителей всех уровней.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления , обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы , основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы , применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В современном менеджменте применяются различные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Глава 2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме

2.1 Мотивация персонала в российских туристических фирмах

"Система стимулирования персонала любой компании – сложный и многогранный процесс, основная задача которого «создать систему вознаграждения по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества».

На тему мотивации персонала существует много теорий и концепций их воплощения. Но, на вряд ли, мы найдем компанию, в которой четко придерживались бы определенной теории. На практике мы видим комбинированные варианты воплощения этих концепций.

Основные проблемы, которые могут возникнуть в компании, где присутствует низкая мотивация сотрудников:

текучесть кадров. Серьезная проблема в турфирмах. В основном связана с сезонностью работы. Многие компании набирают персонал к высокому сезону и расстаются с ним по его окончанию. Особенно «грешат» этим компании, где владельцы или директора – турецкие граждане.

низкая дисциплина. Увы, типичная проблема для турфирм. Руководство компаний пытается бороться с этим. Но особенно в крупных турфирмах это слабо получается. Опоздания на работу, длительные или частые перекуры и т.п. – весьма распространенные явления в турфирмах.

отсутствие условий для самореализации сотрудников и их карьерного роста - характерная проблема для небольших агентств, где минимальный штат сотрудников и директор компании является ее владельцем.

Почти в каждой операторской компании вы столкнетесь с низким профессиональным уровнем сотрудников. Иногда достаточно позвонить по телефону за дополнительной информацией по предлагаемому турпродукту, и уже на уровне телефонного общения ясно, что сотрудник не знает продукт, который продает его компания. Он пытается отправить вас на сайт компании или просто уйти от конкретного ответа.

безынициативность сотрудников часто встречается у сотрудников, проработавших много лет в одной компании, или у тех, кто получает твердые оклады независимо от сезона.

неблагоприятная морально-психологическая атмосфера и конфликтность характерна для крупных операторских компаний, особенно там, где четко не прописаны должностные обязанности. У сотрудника появляются мысли, что он работает больше, чем коллега по цеху.

незаинтересованность сотрудников в результатах деятельности компании при слабой связи результата труда с их вознаграждением. К счастью, руководство компаний все-таки старается материально стимулировать своих сотрудников. Хотя на практике приходилось сталкиваться с сотрудниками небольших турецких агентств, где они не знали какую зарплату они получат за месяц и получат ли ее вообще. При этом она совсем не зависела от объема обслуженных клиентов и полученной прибыли.

противоречия между руководством и средним звеном могут возникнуть в любой сфере бизнеса.

Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала:

Индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения дисциплины. Этот подход широко применяется в турфирмах. У менеджеров одного и того же отдела зарплата может сильно отличаться из-за опыта работы, знания предлагаемого турпродукта и объемов продаж. Распространены денежные штрафы за постоянные опоздания.

Поддержание имиджа компании как одной из ведущих компаний на рынке. Ряд операторских компаний начинают вводить элементы фирменного стиля, работают над имиджем своих компаний, но в конечном итоге все упирается в конкретного сотрудника компании, который может оставить впечатление от компании как очень положительное, так и негативное.

Разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом компании . Этого принципа придерживается здравомыслящее руководство любой компании. В противном случае, такая компания долго не продержится на рынке.

Регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности. Уровень инфляции в нашей стране позволяет пересматривать размер зарплаты не чаще 1 раза в год. Да и резких скачков зарплат в последнее время, к счастью, наблюдать не приходилось. Как правило, уровень заработных плат пересматривается в конце текущего года на следующий и вносятся позитивные поправки.

Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения . В турфирмах применяется несколько форм такого стимулирования. Это могут быть проценты к окладу, размер которых оговаривается заранее. Но сумма в зависимости от сезона меняется как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Другой вариант. Отработав сезон на неизменных окладах, по его окончанию сотрудники получают премию по результатам работы. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта).

Анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменении стратегии и тактики компании в области управления персоналом. Безусловно, туристический рынок очень подвержен внешним факторам, и понятно, что любой экономический кризис в стране ударит по туристической активности ее граждан, по уровню их зарплат. Любые внутренние изменения в компании: смена руководства, неясность перспектив, отсутствие стабильности, просчеты с выходом на рынок с новым турпродуктом, неоправданные затраты на рекламу и т.п. неминуемо скажутся на уровне заработных плат ее сотрудников.

Социальная политика компании , направленная на сплочение коллектива. В небольших агентствах это, как правило, совместные празднования общенародных и внутрифирменных праздников за счет компании. В крупных операторских компаниях это организация праздников с приглашением крупных партнеров, представителей авиа и транспортных компаний, представителей принимающих сторон, оплата отдыха сотрудников, подарки на Новый год детям сотрудников компании...

Очевидно, что размер заработной платы – это безусловно сильный рычаг стимулирования сотрудников компании. И в туристической отрасли является безусловным лидером в вопросе мотивации сотрудников.

Несколько слов о социальных выплатах. О программах медицинского страхования или страхования имущества, применяемых в турфирмах по отношению к сотрудникам.

Самые распространенные социальные пакеты:

Оплата питания сотрудников. Может быть частичной или полной. Компания организовывает питание в офисе, заключая договор на доставку готовых обедов. Или компания заключает договор с рестораном, который располагается в бизнес-центре, где находится офис компании, на обслуживание своих сотрудников. И самая непопулярная форма – ежемесячная выдача дотации на питание вне офиса. Нерациональное использование рабочего времени и труда сотрудников.

Оплата проезда сотрудников. Как правило, это предлагается далеко не всем. Но курьер или сотрудник, который провожает/встречает группы в аэропорту, всегда получают компенсацию своих транспортных расходов.

Оплата разговоров по мобильному телефону. Опять же применяется по отношению к тем сотрудникам, которые активно используют мобильный телефон по рабочим вопросам. Например, нет необходимости оплачивать расходы бухгалтера на мобильный телефон: его можно всегда застать по офисному номеру.

Обучение сотрудников . Широко используется в турфирмах:

а) бесплатные семинары, которые организуют операторские компании для сотрудников агентств, работающих с ними. При ограниченном количестве мест предпочтение отдается представителям агентств, которые обеспечивают большое количество туристов.

б) инфо-туры в страны, на которых специализируется оператор. Для менеджеров агентств, показавших высокие результаты продаж, тур предоставляется бесплатно или со скидками. У менеджера появляется дополнительный стимул для увеличения объемов продаж и повышения своей квалификации.

Оплата (полная или частичная) отдыха сотрудника. Малораспространенная форма в агентствах и широко применяемая форма стимуляции в операторских компаниях. Может касаться как сотрудников компании, так и членов их семей.

Улучшенные условия труда. Гибкий график, сдвиги времени начала и окончания работы активно используются в сфере туризма, но скорее ради клиента, нежели ради сотрудников. Это позволяет максимально пойти навстречу пожеланиям клиентов, которым удобно заезжать для обсуждения вопросов отдыха либо до начала своей работы, либо после. Что касается графика отпусков, то в туризме он, как правило, строится с учетом туристического сезона. Руководители заранее, при приеме на работу, оговаривают, что в высокий сезон отпуска не предоставляются.

Карьерный рост. Идеально, когда в рамках одной компании у сотрудника есть возможность построить карьеру. Что касается агентств, то карьерный рост там маловероятен. Директор и хозяин – это зачастую одно лицо или приближенное к нему. Можно вырасти от курьера до менеджера и, пожалуй, все. В крупной операторской компании перспективы куда более радужные, и есть возможность для маневра из одного департамента в другой.

Материальная помощь. При возникновении личных обстоятельств, экстренных случаев компания выдает материальную помощь. Также возможно предоставление беспроцентного кредита при дорогих покупках (машины, квартиры) и т.п.

Помимо социальных выплат, в сфере туризма очень распространено моральное стимулирование. Это и поощрительные сертификаты, и присуждение званий отличившимся менеджерам и агентствам, и вручение памятных ценных подарков. Естественно, при переходе на новую работу эти сертификаты, дипломы и т.п. имеют хороший вес.

В наше время жесткой конкуренции сложно удержать сильных сотрудников и привлечь новые квалифицированные кадры. Опросы показывают, что высокая зарплата – далеко не всегда определяющий фактор при поиске работы. Потенциальному сотруднику важно получать удовольствие от работы, признание хорошо выполненной работы, ее престиж, перспективы роста, стабильность, возможность проявить себя…

Стимулирование сотрудников – процесс, требующий постоянного внимания и работы со стороны руководства. Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании...

2.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полно использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы должно ориентироваться прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделять внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам турфирмы должна предоставляться возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Так же для всех работников предприятия должно предусматриваться предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) должны выплачиваться премии с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы.

Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок должно выплачиваться единовременное пособие в виде премий.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии должны широко применяться различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. Предоставляться праздничные выходные дни в порядке установленным государством; Предоставляться выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничному листу; Предоставляться бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме создаются все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

Система стимулирования компании должна быть направлена на:

Стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

Повышение личной и командной результативности работников;

Установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

В ходе анализа систем мотивации персонала были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятий, а также условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирмах.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирмах и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Только небольшое число сотрудников считают, что в турфирме, в которой они работают присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Большинство сотрудников турфирм хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Численность персонала турфирм всегда увеличивается и поэтому следует удерживать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.

Заключение.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Список использованной литературы

а) Документы

1. Конституция Российской федерации. М. , 2006

2. Трудовой кодекс Российской федерации. М. , 2005

б) Книги и монографии

1. Менеджмент, Е. Л. Драчева и Л. И. Юликов, 2007

2. Менеджмент Веснин В.Р. Изд-во Проспект, 2004

3. Основы менеджмента Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., издательство Санкт-Петербургского универсетета,1994

4. Теории управления Максак В. И. - Красноярск, 1999.

5. Управление персоналом организации, Кибанов А.Я Москва, 1999

6. Управление персоналом Егорышин М. Н. - Нижний Новгород, 2000

в) Интернет

1.http://revolution./

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации 6

1.1. Понятие мотивации и мотива 6

1.2. Методы мотивации 9

1.2.1. Экономические методы мотивации 10

1.2.2. Нематериальные стимулы к труду 11

Глава 2. Классические теории мотивации 14

2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу 14

2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда 17

2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга 19

2.2. Процессуальные теории мотивации 21

2.2.1. Теория ожиданий 21

2.2.2. Теория справедливости 25

2.2.3. Модель Портера-Лоулера 26

Глава 3. Анализ системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29

3.1. Анализ состояния системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29

Заключение 38

Список литературы 42

Приложение 44

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались также горячо как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии туризма является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.

Цель курсового проекта: провести анализ управления мотивации персонала на предприятиях туристской индустрии г. Мурманска.

Указанная цель влечет за собой следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала.

2. Провести краткий обзор классических теорий мотивации и их использования в сфере управления.

3. Провести исследование системы мотивации персонала на примере турфирм г. Мурманска.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие мотивации и мотива

Мотивация – стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе. Мотивы труда различаются:

По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;

По благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

По уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить несколько последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – реализация действия, т.е. затраты усилий для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой этап – удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации (Приложение 1), чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем, совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противореча друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно различаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть очень слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.

Так, материальные вознаграждения чаще всего предполагают денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время так же очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Возможно, будет полезно почитать: