Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия. Система премирования Критерии премирования сотрудников, или как выбрать кого поощрять

Новая страница 2

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

особенности показателей, за которые премируется персонал;
круг премируемых;

· конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организаци и и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации , таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

в зависимости от категорий персонала:

– премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

– премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

в зависимости от времени выплаты:

– по итогам работы за месяц;

– по итогам работы за квартал;

–по итогам работы за год;

в зависимости от периодичности выплат:

– регулярное;

– единоразовое;

в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

– из фонда на оплату труда;

– из фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет внереализационных расходов (прибыли));

в зависимости от отношения к налогообложению:

– учитываемое в целях налогообложения;

– не учитываемое в целях налогообложения;

в зависимости от размера премии:

– фиксированное;

– в виде процента от какого-либо показателя.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Премирование работников производится по заранее определенным показателям.

2. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации.

3. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда.

4. Начисление и выплата премий производится на основании приказа

5. Основанием для выплаты премии директорам, главным инженерам и главным бухгалтерам филиалов, если таковые имеются, является приказ головной компании.

6. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике.

7. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации(в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании).

8. Не должно существовать плановых расходов на премирование.

9. На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд - фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени.

10. Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.

11. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается полностью.

12. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом.

При отсутствии учета показателей премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д.

13. Показатели и условия премирования и размер расходов на оплату труда коллективам (бригаде, цеху и т.д.) могут устанавливаться с учетом распределения премий по коэффициенту трудового участия (КТУ).

14. Г лавное руководящее лицо организацииимеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

Указанное увеличение премии оформляется соответственно приказом главного руководящего лица организации.

15. Г лавное руководящее лицо организацииимеет право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные упущения.

Перечень производственных упущений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично, должен быть заранее установлен и быть общедоступным. Пример таких упущений - прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, нарушения правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Лишение или снижение размера премии производится за тот расчетный период, в котором упущение было совершено или обнаружено, и оформляется приказом.

16. По каждому виду премирования должны быть разработаны и утверждены локальные положения о начислении премий за производственные результаты. Указанные положения в филиале утверждаются его директором (управляющим), а в генеральной дирекции - генеральным директором. Данные положения в виде приложений к коллективному договору являются его неотъемлемой частью.

17. В положении по каждому виду премирования должны быть учтены особенности показателей и условий производственной деятельности, определен конкретный круг премируемых по каждому из видов премирования, конкретизированы показатели и условия премирования работников с учетом их участия в деятельности.

18. Порядок формирования и расчета размера средств на премирование определяется согласно приказу главного руководящего лица организации.

19. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование.

КОЭФФИЦИЕНТ ТРУДОВОГО УЧАСТИЯ

КТУ как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного коллектива, цеха, группы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организаци и может достигнуть личных целей, таких как:

оценка его заслуг;
признание его лучшим в данном коллективе;
получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Теперь о минусах. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ, например к выработке простых деталей, и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организаци и. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

ДРУГИЕ ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Не менее важными являются и другие виды стимулирования: социальное и моральное.

Социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды. Они привлекают внимание всех и являются предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем менее предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая. Причем часто данный неденежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент данного подарка компании. Однако эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем - работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признаниитрудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., - эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организаци и гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организаци и система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Из этой статьи вы узнаете:

Какие виды премирования работников бывают

Какие ошибки в премировании работников чаще всего допускают работодатели

Когда уместно депремирование работников

Премирование работников – это выплата денежных средств, носящая стимулирующий (поощрительный) характер, которая производится дополнительно сверх установленного оклада. Оно бывает двух видов – стимулирующее и поощрительное. Первый вид премирования закрепляется в документах компании, касающихся оплаты труда работников, второй – нет.

Виды премирования работников

Для реализации системы премирования работников следует использовать нижеперечисленные элементы:

показатели премирования;
условия выплаты премии;
ее размеры;
определение круга сотрудников, которым будет выплачена премия;
периодичность премирования работников.

Можно выделить следующие виды премий стимулирующего характера:

Производственные. Условием выплаты данного вида премий является выполнение работником в полном объеме производственных задач или служебных обязанностей. Этот вид премирования является систематическим и может производиться ежемесячно, ежеквартально, а также по результатам года.
Поощрительные. Эти выплаты не имеют прямого отношения к выполнению сотрудником своей трудовой функции и выплачиваются единовременно:

По формам выплаты премирование можно подразделить на:

денежное;
товарное (памятные подарки, например, бытовая техника, именные часы или канцелярские наборы, различные сертификаты и пр.).

В зависимости от оценки показателей результатов труда премирование работников предприятия делится на:

Индивидуальное. Премия начисляется одному либо нескольким сотрудникам организации исходя из личного вклада в работу компании.
Коллективное. Выплачивается всем работникам предприятия за достижения в работе. Данный вид премий начисляется на основании коллективных показателей работы отдела или предприятия в целом, а затем полученную сумму распределяют между сотрудниками в зависимости от личного вклада. Последний определяется исходя из отработанного времени, основного заработка и коэффициента трудового участия.

С учетом способов начисления премии подразделяются на:

абсолютные, выплачиваемые в твердой денежной сумме;
относительные, которые начисляются в процентном отношении.

На периодичность премирования влияют:

особенности работы организации, ее отдельных подразделений или конкретных сотрудников;
характер показателей премирования;
ведение учета результатов труда в конкретные временные периоды.

По периодичности выплат можно выделить:

премии, носящие систематический характер, которые выплачиваются регулярно;
единовременное премирование работников, когда выплата премии производится, например, за решение особо сложной задачи.

В зависимости от целевого назначения, премии подразделяются на следующие группы:

общего характера, выплачиваемые в связи с достижениями в работе;
специального типа, начисляемые за выполнение отдельных заданий.

Основные ошибки премирования работников

Связь премий с результатами работы сотрудника отсутствует или слабо выражена.

Премирование осуществляется автоматически и действует в отношении всех сотрудников организации, являясь составной частью заработной платы, либо размер премии высчитывается руководителем самостоятельно. В компании отсутствуют ключевые показатели эффективности (KPI), а также методика их расчета либо они слабо связаны с системой оплаты труда на предприятии.

Использование премирования как инструмента устрашения и наказания работников.

Невыполнение плановых показателей работы или допущение нарушений влечет за собой полное либо частичное лишение сотрудников премии. Результатом подобной практики станут страх ошибки, напряжение подчиненных, стрессы, нездоровая психологическая обстановка в коллективе.

Незначительный размер премии, не стимулирующий сотрудников к выполнению работы сверх нормы.

Если размер премии будет чересчур незначительным, факт премирования не побудит работников более качественно выполнять свои обязанности. Для того чтобы стимулировать сотрудников, премия должна составлять не менее 20 % от оклада. Но, разумеется, соотношение оклада и премии зависит и от конкретно занимаемой должности.

Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.

При выборе соотношения оклада и премии необходимо исходить из специфики трудовых функций работников. К примеру, для таких должностей, как менеджеры по закупкам, по продажам, логисты целесообразнее делать выбор в пользу премий. В то же время для экономистов, бухгалтеров, офисных работников более мотивирующим будет соотношение в пользу оклада.

Большой временной «разрыв» между получением результата и премированием сотрудников.

При единоразовом премировании по результатам года у работников отсутствует мотивация к продуктивной работе в первом и втором кварталах.

Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI.

Премирование подразумевает вознаграждение за выполнение сверхплановых достижений в ключевых показателях эффективности. Поэтому очень важно в локальных актах организации определить его условия.

Недостижимость либо простота в достижении плановых показателей работы.

В обоих случаях у работников отсутствует мотивация к получению результата. В первом варианте достижение нормы невозможно, поэтому нет и стремления к этому. Во втором – быстро достигнув запланированного результата, сотрудники утрачивают интерес к продолжению работы.

Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения нормативов.

Недостижение желаемых показателей возможно в связи с самыми разнообразными факторами, в том числе независящими от действия/бездействия конкретного работника. Если ожидаемого результата нет, в первую очередь необходимо разобраться в причинах случившегося.

Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.

Помимо учета объяснений работников, следует провести объективный анализ причин недостижения результата. И уже по его итогам разрабатывать конкретные меры, направленные на устранение недочетов в работе.

Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.

Помимо оценки эффективности деятельности работника непосредственным руководителем, стоит проводить также и независимую оценку, чтобы избежать возможного пристрастного отношения.

Отсутствие моральных поощрений, подкрепляющих денежное вознаграждение.

Говорят, что моральное поощрение, подкрепленное материальным, намного эффективнее. Но правомерное также и обратное. Любому работнику будет весьма приятно, если, помимо выплаты премии, его достижения будут публично отмечены руководителем.

Оценка и премирование проводятся по ошибочным показателям эффективности.

Этот пункт включает в себя целый ряд ошибок. Возможно, что условия премирования прописаны грамотно, однако в основу положены не те показатели. Ниже перечислены наиболее распространенные ошибки.

Показатели эффективности работников и отделов не совпадают со стратегическими и оперативными целями организации.

Размеры премии рассчитываются исходя из «окладных» показателей. Между тем, выполнение данных показателей на 100 % подразумевается изначально. Так, невозможно соблюдать правила охраны труда на 95 %, равно как и выполнять их на 110 %.

Премирование работников производится исключительно на основании количественных показателей. Нельзя забывать о том, что на окончательный результат, помимо количества, влияет также и качество выполненной работы.

К разработке KPI отделов не привлекают внутренних клиентов (непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных отделов, других работников).

Неуправляемые показатели. Речь идет о показателях эффективности, достижение которых практически не зависит от прилагаемых работником усилий.

Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.

Это ситуация, противоположная предыдущей, когда для расчета премии берутся верные показатели, однако используется неверная методика. Ниже рассмотрим, на что стоит обратить внимание, чтобы избежать ошибок.

Для расчета размера премий берется слишком большое количество показателей либо используются непонятные рядовым работникам методики расчета.

Размеры премии зависят от абсолютных значений показателей эффективности. В данном случае нарушено главное правило премирования – премии выплачиваются не просто за исполнение трудовых обязанностей, но за достижение лучшего результата.

Отсутствует гибкость в определении эффективности результатов работы. В условиях постоянных изменений состав KPI должен рассматриваться в зависимости от ситуации.

Использование устаревших методик расчета премий. Внутренние документы организации, в том числе касающиеся вопросов оплаты труда и премирования работников, должны пересматриваться в связи с происходящими в организации, законодательстве и экономике изменениями.

Отсутствие целевых, сверхнормативных значений показателей. Помимо планов, эффективно влияет на работников наличие целей. Видя перспективы роста, сотрудники более успешно будут выполнять плановые показатели.

В организации не разработан локальный документ о премировании работников.

Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих личных потребностей и интересов (личного обогащения). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета директоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удерживая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.

Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выделить 3 основных вида поведения компании.

Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам личного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной механизм для обеспечения собственных интересов.
Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.
Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или проекта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизованное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (систему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.

При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективности проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.

В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяемого целями компании и наличием необходимых ресурсов.

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:

Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23-25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следующим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффективно встраивается в производственную деятельность компании (самостоятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной форме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.
Вывод. Система мотивации должна быть дополнена репрессивной системой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.

Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании с целью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая вопросы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Система мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исключении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), позволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные интересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.
Вывод. Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяемые их личными мотивами, на благо компании.

Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накопленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длинных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполнении своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.
Вывод. При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность практики ее применения во времени.

Примечание

Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержания системы мотивации. Должна ли она содержать только положительные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и «-» дает в итоге «0» и сопровождается выделением определенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтверждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (премирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мотивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяющего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ослабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед системой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…

Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стимулов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются всегда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессивной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы - систему мотивации и репрессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго определенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.

При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности компании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результатов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотивацию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе премирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотивационном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воздействий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кадровым службам компаний.

Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной системы премирования при развитии инвестиционно-строительных проектов:

Система премирования должна быть прозрачной, строго детерминированной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.
Система премирования должна обладать максимальной стабильностью во времени.
Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.
Система премирования должна зависеть от результатов развития проектов. Источником премирования являются %-ные отчисления от прибыли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.
Полезным мероприятием является создание общефирменного премиального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.
Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на строительство и пр.).
Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необходимо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффективная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.
Необходимо исключить из процедур, используемых в системе премирования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Подводить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, урезав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обоснованность произведенных наказаний.
Требуется сбалансировать систему премирования через создание репрессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Ниже представлена функциональная схема системы премирования, основанная на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.

Основой представленной системы премирования является процесс формирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения механизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компании разделены на 3 категории:

ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).
Руководители проектов и строительные менеджеры.
Все сотрудники компании за исключением 1-2 категории.

Для 1-2 категории система премирования прямая - ставки для премирования устанавливаются советом директоров/акционером компании непосредственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по развиваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществляется непосредственное управление.

Для 3 категории система премирования косвенная - ставки премирования устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия сотрудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акционером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.

Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотрудника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимаемой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). Самый сложный вопрос при определении Nуч - нахождение консенсуса между подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия подразделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть установлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы участия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу системы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:

Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных прямым способом для 1-2 категории и косвенным для 3 категории.

Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.

Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной премии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, утвержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирующего развитие проекта, - 15%, получение разрешения на строительство - 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в расчетах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.

Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачивается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончательные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.

Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от срока, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализации проекта.

Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значению показателей эффективности от запланированных значений. Что делать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внутренний или внешний характер. В случае внутренних причин - выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликвидация слабого звена - увольнение или перевод на другую должность сотрудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими должностным обязанностям.

Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотрудников компании. В представленном расчете не отражены премии, начисленные руководителям компании.

(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и строительных менеджеров
(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления премии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реализуемом проекте.
(11-12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного документа, утверждающего права на инвестирование и строительство, определяющего объемные показатели проекта.
(13) Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.
(14) Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).

Примечание

Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную плату сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые платежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от прибыли проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли проектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распространение принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечивает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в результатах развития проектов.

Определенные практические сложности вызывает встраивание коммерческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:

Внутренняя реализация - коммерческий департамент компании осуществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах собственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реализации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.
Внешняя реализация - коммерческие площади в развиваемых проектах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, коммерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой ситуации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч ).

Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премирования коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудникам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внутренней реализацией.

В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что заложены в представленную систему премирования компании.

Для успешного развития компании, благоприятной внутренней среды в коллективе, и его продуктивной работы руководитель должен обеспечить условия для мотивации персонала. При этом методы мотивации необходимо подбирать исключительно в индивидуальном порядке к каждому работнику, в противном случае все приложенные усилия сведутся к стандартным подходам, что существенно отразится на заинтересованности персонала в работе, и снижению качественного результата.

Мотивация персонала

Мотивация персонала является необходимой мерой, направленной на стимулирование профессиональных качеств сотрудников, и обеспечивающей успешное развитие компании.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Мотивационные процессы со стороны руководства компаний направлены в первую очередь на удовлетворение:

Физиологических потребностей (средства для выживания).
Социальных потребностей (уважение, чувство востребованности и значимости в коллективе).
Личностных потребностей (самовыражение, профессиональный рост).

Методы

Все методы мотивации условно делятся на два основных направления:

Материальная мотивация, выражающаяся в денежном эквиваленте.
Нематериальная мотивация, которая включает в себя блага и поощрения нравственного и морального характера.

Применение того или иного метода мотивации зависит от конечной цели, преследуемой руководством компании. Если необходимо повысить показатель продаж, то применяется мотивация в денежной форме в виде процента от выручки. Для поднятия морального духа коллектива руководством принимается решение о проведении совместных тренингов или корпоративных соревнований.

Практика показывает, что при создании системы мотивации персонала, необходимо учитывать оба направления. Несмотря на то, что основной причиной устройства на работу является получение средств для существования, многие сотрудники нуждаются в реализации своих знаний и опыта, и без поощрений такого характера со стороны компании, начинают морально деградировать.

Материальные методы

Имея выражение в денежном эквиваленте, материальная мотивация осуществляется следующими методами:

Персональные денежные поощрения. Правильно подобранная команда специалистов является залогом эффективного выполнения поставленных задач. Однако, несмотря на то, что задание выполняет команда, только некоторые из них вкладывают максимум усилий, знаний и опыта. Так, личное вознаграждение таких специалистов послужит мотивацией не только для их дальнейшего саморазвития и усердия в работе, но и для тех, кто не так активен. Также этот вид мотивации является действенным способом для удержания квалифицированных и востребованных специалистов, которые по причинам финансового характера решили покинуть компанию.
Процент от продаж. Метод мотивации довольно прост, и активно применяется в компаниях, которые занимаются продажей недвижимости, бытовой техники и гаджетов, парфюмерии, косметики, или продвижением товара на целевом рынке. Проценты могут начисляться в виде основной заработной платы, или выступать в качестве бонуса к окладу. Получение дополнительных денежных средств мотивирует сотрудника к увеличению продаж, ведь чем больше товара он реализует, тем большее вознаграждение он получит.
Премирование персонала за выполнение поставленных задач, перевыполнение плановых показателей, а также воплощение в реальность новаторских решений и креативных идей. Этот вид мотивации работников активно практикуется в частных коммерческих компаниях, где показатель прибыльности предприятия напрямую зависит от качественного и количественного результата выполненной работы. Примером мотивации персонала таким способом может послужить премиальное денежное вознаграждение за разработку новаторского проекта с просчетом эффективности, что, в свою очередь, позволило привлечь нового клиента в долгосрочной перспективе.
Распределение полученной прибыли. Применение этого метода мотивации зависит от цели, которую преследует руководитель. Если необходимо сплотить коллектив в единую команду, то прибыль пропорционально распределяется между всеми сотрудниками. Чтобы провести мотивацию сотрудникам, работающим не в полную силу, и увеличить продуктивность их труда, необходимо поощрить специалистов, которые внесли весомый вклад в получение дохода.

Чтобы материальная мотивация персонала была эффективной, необходимо своевременно оповещать персонал о предстоящих поощрениях. Например, перед началом разработки нового продукта штат, участвующий в проекте, должен быть ознакомлен с условиями получения денежного вознаграждения. Это послужит мотивацией для каждого сотрудника к продуктивному и качественному труду. Денежное вознаграждение в таких случаях выплачивается непосредственно после выполнения поставленной задачи.

Нематериальные методы

Высокая заработная плата и денежные поощрения являются не единственным фактором, влияющим на плодотворный рабочий процесс. Более того, со временем высокий уровень заработка без процесса саморазвития, и стремления к карьерному росту начинает оказывать противоположный демотивирующий эффект.

Чтобы этого не произошло, компания должна разработать и ввести в действие программу нематериальной мотивации, которая воплощается в жизнь следующими методами:

Информированность работников о позитивной динамике развития компании, и планируемых достижениях, что послужит стимулом для более ответственного подхода к выполнению поставленных задач.
Признание лучших результатов работы сотрудников, и придание их публичности. Примером может послужить проведение конкурса на представление лучшего проекта, по итогам которого победитель получит знак отличия компании, а репортаж о нем будет размещен в доступных для организации СМИ.
Возможность карьерного роста. Инициативный сотрудник, имеющий высокие заработки, но лишенный возможности профессионального роста, довольно быстро потеряет энтузиазм, и будет выполнять работу автоматически, или же уволится, чтобы найти более благоприятные условия для продвижения по служебной лестнице.
Внимание к персоналу со стороны руководства компании, которое выражается в поздравлениях со знаменательными датами, предоставлением путевок на отдых, организацией совместных тренингов.

Чтобы персонал чувствовал вдохновение в рабочем процессе, а методы его стимулирования не стали обыденными и неощутимыми, руководителю организации необходимо постоянно совершенствовать программу мотивации, внедряя новые инструменты и средства.

Наиболее эффективные методы

Наиболее действенными и эффективными видами мотивации по праву считаются материальные формы. Согласно проводимым опросам сотрудников компаний, именно денежное вознаграждение мотивирует 90% опрошенных специалистов на улучшение показателя качества труда. Это может быть прибавка к зарплате, премирование за выполнение плановых показателей деятельности организации, поощрение здорового образа жизни.

На втором месте среди всех методов мотивации персонала по принципу эффективности является качественная социальная политики, которая включает в себя следующие виды стимулирования:

Выплаты в денежной форме на приобретение жилья, оплату обучения, компенсация платы за проезд и пропитание в столовой, предоставление корпоративных номеров мобильной связи.
Предоставление благ в материальной форме, но без выделения денежных средств (пользование служебным авто, организация отдыха для сотрудника и его семьи, продажа производимого товара по цене себестоимости).
Обеспечение карьерного роста, общественного признания, а также поощрение сотрудников персональными корпоративными знаками.

Правила мотивации персонала

Чтобы мотивация персонала была эффективной и действенной, руководителю компании необходимо соблюдать правила и принципы, основными из которых являются:

Программа мотивации должна учитывать интересы персонала в соответствии с возможностями компании, а также способствовать ее развитию в перспективе.
Использование мотивационных инструментов должно осуществляться с учетом принципов объективности и справедливости.
Временной промежуток между результатом труда и вознаграждением должен быть сведен к минимуму, в противном случае эффект от применения инструментов мотивации будет снижен.
С программой мотивации должны быть ознакомлены все сотрудники компании.
Применение методов мотивации должно носить избирательный характер, и учитывать индивидуальные мотивационные особенности каждого работника.
Проведение опросов персонала с целью выявления информации о том, насколько сотрудник мотивирован на своей должности.

Руководитель и соответствующие службы обязаны вести учет выполнения мотивационной программы, а также периодически проводить анализ ее действенности и эффективности для возможности оперативного реагирования на обстановку во внутренней среде компании.

Это позволит избежать образования «немотивированных» групп, и снижения результата производительности и качества труда.

Индивидуальный пакет стимулов

Качественная и эффективная , позитивное настроение в коллективе, и стремление персонала к профессиональному развитию является результатом индивидуального адресного подхода к разработке пакета стимулов для каждого работника.

В зависимости от сферы деятельности компании, способов получения дохода, атмосферы в коллективе и социальных потребностей сотрудников в пакет стимулов организации могут быть включены следующие методы мотивации:

Выплата денежного вознаграждения за выполнение определенной задачи. Этот тип мотивации считается наиболее распространенным среди материальных методов. Компанией устанавливаются критерии и показатели к получению премии, что мотивирует персонал к их выполнению.
Денежная прибавка к заработной плате за определенный календарный период за ведение здорового образа жизни. В этом случае могут поощряться сотрудники, которые активно занимаются спортом, отказались от вредных привычек, или в течение обозначенного периода не отсутствовали на рабочем месте из-за болезни.
Социальная политика, как один из важнейших стимулов в деятельности компании. Полный социальный пакет, и гарантийное страхование на случай временной потери трудоспособности мотивируют персонал более ответственно относиться к своей работе, чувствуя при этом защищенность и уверенность в завтрашнем дне.
Поощрение сотрудников за овладение новыми навыками, и обучение дополнительным профессиям стимулирует персонал к постоянному саморазвитию, а руководству компании дает возможность получить многопрофильных специалистов.
Стимулы в виде награждений грамотами, кубками, вымпелами или знаками отличия относятся к нематериальным методам мотивации, и применяются по итогам работы к особо отличившимся сотрудникам. Это эффективный способ выделить профессиональные качества работников, поднять моральный дух, и тем самым вызвать стремление персонала к новым высотам.

Проблемы мотивации персонала

Несмотря на эффективность применения методов мотивации персонала в деятельности компании, проблемы, с которыми сталкиваются организациями в этой области, все же существуют.

В современных компаниях присутствуют 3 вида проблем мотивации, устранив которые можно существенно повысить показатели эффективности, и добиться большей сплоченности в коллективе:

Правовые проблемы. Незнание законодательной базы и своих прав сотрудниками организации приводит к психологическому давлению на них, и унижению со стороны руководителя. Это негативно сказывается на рабочей атмосфере всего коллектива, вследствие чего инициатива снижается, а моральное удовлетворение от рабочего процесса сводится к минимуму.
Экономические проблемы. Сегодня на отечественном рынке достаточно компаний, считающих, что выплата заработной платы является достаточным вознаграждением за проделанную работу. Отсутствие бонусов или поощрений приводит к тому, что производительность труда снижается, а персонал фирмы принимает позицию безынициативности. Это отражается негативным образом на работе всей организации.
Нравственные проблемы. Одним из видов этой проблемы является воровство, при этом неважно, что это – производственный расходный материал или канцелярские скрепки. В таких случаях используются исключительно негативные мотивационные методы – наказания в виде увольнения, штрафов, и вынесения проблемы на рассмотрение общественности.

Чтобы обеспечить благоприятные условия для эффективной деятельности компании и качественной работы персонала необходимо ответственно подойти к подбору методов мотивации, учитывая при этом индивидуальные запросы и особенности каждого сотрудника, а также провести мероприятия по недопущению образования проблем, влияющих на качество производительности труда.

Начнём по порядку. Откуда вообще родилась мысль о деньгах как способе мотивации? Ответ простой: из бедного прошлого наших родителей. Отсутствие денег создавало большие проблемы в жизни советского человека и сильно ограничивало его возможности. Когда СССР развалился, всё вообще ухудшилось. Людям денег не хватало даже на еду, поэтому они были готовы идти на всё, чтобы как-то улучшить своё положение: шли торговать на рынок, работали по две смены вместо одной, ночами читали книги и делали курсовые, чтобы получить второе образование по профессии, которая теперь становилась .

Деньги здесь были мощным стимулом движения вперёд. Именно стимулом, не мотивацией. Это хорошо объясняет пирамида Маслоу или теория Герцберга. Обе говорят примерно о следующем: отсутствие денег создаёт неудовлетворённость, которую человек стремится удовлетворить.

Это как больной зуб: пока он болит, есть большой стимул боль убрать. Но, как только боль уходит, дальнейший интерес к лечению пропадает напрочь.

То же самое происходит с заработной платой: как только она достигает определённого комфортного уровня, исчезает неудовлетворённость и дальнейшее повышение заработной платы уже не создаёт стимула.

По моим примерным расчётам, это происходит при зарплате в 500 долларов, если человек не арендует квартиру и не имеет регулярных платежей (для Москвы - 1 000 долларов). Для семейного человека эта сумма примерно равна 1 000 долларов (для Москвы - 1 500 долларам).

Здесь стоит оговориться, что или иные обязательства позволяют человеку вернуть стимул, так как ипотека равна снижению заработной платы. Именно поэтому многие компании охотно дают разного рода ссуды сотрудникам или займы.

Почему же компании продолжают повышать зарплаты и давать премии?

На самом деле всё очень просто: они не знают других способов управления сотрудниками. Кроме того, в определённых случаях, описанных выше (кредиты или низкая заработная плата), это действительно даёт результат. Правда, не максимально возможный.

А как действует повышение зарплат на людей?

Часто, не имея реального воздействия на мотивацию сотрудников, высокие заработные платы всё же дают другой эффект для компании: они удерживают людей от ухода. То есть заработная плата фактически выполняет только одну функцию: заставляет человека возвращаться на работу. Чем выше заработная плата, тем на более нелюбимую работу готов возвращаться человек. Почему? Потому что найти другую работу с такой же зарплатой уже становится сложно, а снижать привычный уровень жизни никто не хочет. Так люди быстро выгорают и сидят в золотых наручниках.

Так что же повышает мотивацию людей?

Есть несколько факторов, которые реально повышают желание людей работать лучше, и все они лежат вне плоскости денег. Эти факторы были определены в ходе масштабного исследования Института Гэллапа, вот они в моей вольной интерпретации:

Наличие чётких целей. Кажется банальным, и вроде бы Питер Друкер завещал всем руководителям ставить своим сотрудникам цели по системе SMART. Но, по моим наблюдениям, только около 20–30% сотрудников имеют чёткие годовые цели.
Понимание значимости своей работы. Сент-Экзюпери говорил, что не нужно заставлять людей валить деревья, пилить брёвна, таскать доски, сколачивать их вместе и склеивать друг с другом, чтобы построить корабль. Лучше научите их любить море, и они сами всё сделают.
Наличие ресурсов для работы. Представьте себе дровосека, который устроился на работу и пару дней ждёт своей пилы. Ему приносят пилу, но она оказывается тупой. Он долго ищет цех по заточке пилы, но в итоге вынужден самостоятельно затачивать пилу. Добравшись наконец до дерева, он обнаруживает, что пила не того размера и вообще рассчитана на работу двоих людей.
Наличие друзей на работе. Самая низкая мораль в коллективах с высокой текучестью: люди не успевают сработаться, не то что сдружиться. А ведь самые крепкие коллективы - это те, где сотрудники больше, чем просто коллеги.

Быть на своём месте. Каждый человек обладает своими талантами и наиболее эффективен там, где его таланты задействованы. Почему мы регулярно читаем истории гениев, которых выгоняли из школ, институтов и с работы? Эти места просто не задействовали их таланты.
Возможность развиваться как профессионально, так и лично. Согласно теории счастья, одним из важнейших факторов для счастья человека является ощущение своего прогресса.
Признание достижений. Знаете, почему миллионы людей играют в ? Всё очень просто: игры умеют признавать достижения. Рейтинги, очки, прокачка персонажей или машин, бейджи, табло победы после битвы и прочие признаки достижений заставляют людей ночи напролёт сидеть у экрана. Кстати, именно так и родилась геймификация в бизнесе. Более того, премии и бонусы, при отсутствии прочего, выполняют роль признания достижений. И здесь человеку не столько важна покупательская способность премии, сколько факт выражения благодарности.

Как же тогда быть с деньгами?

Возникает вопрос: так что же, можно платить деньги ниже средних по рынку, не давать премии и просто следовать советам Института Гэллапа? Не совсем так. И именно из-за того, что альтернатива высоким зарплатам и премиям требует качественной системы HR, времени и смекалки, не все её могут реализовать.

Приведу простой пример. Представьте себя в роли студента, выбирающего работу. Перед ним предложения от трёх компаний:

RichCompany предложила студенту заработную плату в 1 000 долларов, в то время как средняя по рынку - 500 долларов. В эту компанию хотят попасть все студенты.
SmartCompany предложила студенту заработную плату в 700 долларов + страховку + компенсацию мобильной связи + авто + дополнительные 10 дней отпуска + бесплатное питание + оплату спортзала + обучение английскому. Студент посчитал, что если бы он сам оплачивал страховку, машину, питание и прочие льготы, то они бы обходились ему в 500 долларов в месяц. Поэтому совокупный пакет он оценивает в 1 200 долларов, хотя мы знаем, что благодаря скидкам компания тратит на его пакет всего 900 долларов.
EffectiveCompany предложила студенту заработную плату в 500 долларов + обучение английскому и страховку. Бенефитов немного, студент оценивает пакет в 700 долларов, но есть одно но. Эта компания обещает уникальную атмосферу, где трудятся очень воодушевлённые своей работой сотрудники, систему карьерного роста и обучения, где ровно через год студент сможет получать уже 1 000 долларов, а через два - гарантированно 2 000 долларов, и это подтверждено реальными примерами знакомых студента. Кроме того, сюда тяжело попасть на неначальную должность, так как компания закрывает 50–70% вакансий внутренними кандидатами.

Именно построение третьей компании требует сил, желания, умения, поэтому всегда проще пойти по сценарию первой компании.

А где работаете вы?

Я с 95-процентной уверенностью могу сказать, что вы работаете во второй или первой компании. Примерно с 50-процентной уверенностью могу утверждать, что в первой. И если таки первая, то с 80-процентной вероятностью зарплата там не такая уж и высокая. То есть компании идут по первому сценарию, благо таких много на рынке, и только поэтому они ещё могут нанимать людей, но их лихо обходят вторые и третьи.

К слову, третьи компании - это и есть разного рода стартапы и личное предпринимательство, когда ты сам себе инвестор и наёмный сотрудник в роли директора.

Выводы

Если вы руководитель - фокусируйтесь на факторах, реально влияющих на мотивацию. Если вы сотрудник - ищите компании третьего типа, и вы забудете, что такое и депрессия со стрессом.

Возможно, будет полезно почитать: