Понятие влияния. Способы управленческого влияния на подчиненных

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющим и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации . Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.


4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы;

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать паше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией..

Информационное обеспечение коммерческой деятельности: источники и методы получения коммерческой информации.

Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.

Источники могут быть:

Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);

Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).

Первичные;

Вторичные.

Методы получения информации:

1. Изучение данных статистической отчетности;

2. Изучение специально проводимых исследований;

3. Изучение результатов экспертных оценок;

4. Изучение опыта работы конкурентов;

5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.

Деятельность по информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видовинформации:

1.О покупателях и мотивах покупок;

2.О требованиях рынка к товару;

3.О конъюнктуре рынка;

4.О конкурентной среде;

5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.

Вопрос 16. Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути преодоления.

Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Предприятия, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.

1. Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.

«-» сильное сопротивление переменам.

2. Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.

«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.

«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.

С точки зрения стратегического менеджмента всю область разнообразия стратегий проведения изменений в организации можно объединить в 5 групп:

1. Директивные стратегии.

Цель – осуществление изменений в сжатые сроки.

Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.

2. Стратегии, основанные на переговорах.

Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений.

Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.

Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.

3. Нормативные стратегии («сердца и умы», «изменения с участием»).

Их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формирование у них чувства ответственности и заинтересованности как в проведении конкретных изменений, так и в достижении общих целей организации.

Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.

4. Аналитические стратегии.

Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.

5. Стратегии, ориентированные на действия.

Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.

Универсального метода проведения орг. изменений не существует, а оптимальным будет тот, который наилучшим образом учитывает и сочетает элементы вышеназванных методик для условий реальной организации.

Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.

Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.

Социальная перцепция - это восприятие, понимание и оценка людьми социальных объектов, прежде всего самих себя, других людей, социальных групп. Термин ввел американский психолог Дж. Брунер для обозначения факта социальной обусловленности восприятия, его зависимости не только от характеристик объекта, но и от прошлого опыта субъекта, его целей, намерений, от значимости ситуаций. В настоящее время под социальной перцепцией понимают целостное восприятие субъектом как предметов материального мира, так и социальных объектов.

Перцептивная сторона общения включает в себя процесс формирования образа другого человека, что достигается «прочтением» за физическими характеристиками партнера его психологических свойств и особенностей поведения.

8. Проблема группы в социальной психологии. Классификация групп.

Проблемы группы. Проблемы группы – один из важнейших вопросов СΨ и социологии.
Выполняя различные социальные функции, человек является членом многочисленных социальных групп, формируется в пересечении этих групп, находится под их влиянием, занимает в них определенное место, оказывается включен в систему норм, взглядов представлений различных групп.
Поэтому важно изучать группы, их особенности, их разновидности, характер их влияния на сознание личности и т.д.
Понятие «группы». Группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.
Основные характеристики группы:
композиция (состав, т.е. члены группы)
структура (коммуникаций, предпочтений, власти и т.д.; функции членов)
групповые процессы (с т.зр. организации деятельности группы и развития группы)
позиция индивида в группе
статус члена группы (его социометрическая позиция, его восприятие другими)
роль (динамический аспект статуса)
система групповых ожиданий (член группы оценивается другими, от него ожидается выполнение определенных функций)
групповые нормы и ценности (эталоны должного, правила, выработанные и принятые группой, регулирующие деятельность ее участников)
система санкций (механизм регуляции соблюдения этих норм)
Классификация групп:
Деление групп осуществляется по какому-либо критерию…
Группы бывают…
условные (не является реальным элементом общества) и
реальные (результат развития социума):
лабораторные (созданные для научных целей на время) и
естественные (функционируют в реальном мире):
большие (этнические, профессиональные, возрастные…):
организованные
стихийные (паника, толпа, карнавал, бедствия)
малые (контактные, групповые отношения заданы межличностными):
формальные (их структура задана извне)
неформальные (результат активности извне)



9. Понятие малой группы в социальной психологии. Ее характеристики.

Малая группа - это достаточно устойчивое объединение людей, связанных взаимными контактами.

Малая социальная группа - немногочисленная группа людей (от 3 до 15 человек), которые объединены общей социальной деятельностью, находятся в непосредственном общении, способствуют возникновению эмоциональных отношений.

При большем количестве людей, группа, как правило, разбивается на подгруппы.

Отличительные признаки малой группы:

  • Пространственное, и временное соприсутствие людей. Это соприсутствие людей дает возможность личных контактов.
  • Наличие постоянной цели совместной деятельности.
  • Наличие в группе организующего начала. Оно может быть персонифицировано в ком-либо из членов группы (в лидере, руководителе), а может и нет, но это не означает, что нет организующего начала. Просто в этом случае функция руководства распределена между членами группы.
  • Разделение и дифференциация персональных ролей (разделение и кооперация труда, властное разделение, т. е. активность членов группы не является однородной, они вносят свой, разный вклад в совместную деятельность, играют разные роли).
  • Наличие эмоциональных отношений между членами группы, которые влияют на групповую активность, могут приводить к разделению группы на подгруппы, формируют внутреннюю структуру межличностных отношений в группе.
  • Выработка специфической групповой культуры - нормы, правила, стандарты жизни, поведения, определяющие ожидания членов группы по отношению друг к другу.

Уникальный практический курс, который поможет любому руководителю освоить и успешно применять основные инструменты оперативного управления – регламентирование, делегирование, координацию, контроль и мотивацию, а также построить на их основе собственную систему управления организацией. Курс представляет собой переработанную аудиозапись одноименного авторского семинара Александра Фридмана, одного из самых популярных российских бизнес-тренеров и автора бестселлера «Вы или вас: регулярный менеджмент для рационального руководителя». К аудиозаписи прилагается файл с кратким конспектом курса.

Введение в эксплуатацию человека человеком. Власть как основа эффективного управления, и как ею пользоваться.

Делегирование. Почему порученные задания не выполняются так, как надо.

Координация: организация обратной связи в процессе исполнения работы.

Контроль. Почему сотрудники совершают ошибки и как их предотвратить. Выбор системы контроля в зависимости от вида работы и репутации сотрудника.

Мотивация. Компоненты системы мотивации и их использование совместно с другими управленческими инструментами.

Типичные управленческие ситуации: разбор удачных и неудачных управленческих решений.

Результаты внедрения технологий курса:

Уход от рутины и сосредоточение на более важных стратегических задачах при сохранении полного контроля над ситуацией; существенная экономия времени и сил руководителя.

Повышение четкости работы, исполнительности и качества выполнения подчиненными поставленных задач.

Делегирование

Делегировать нужно так, как будто вы загадываете желание джину-идиоту: он сможет все, но при этом необходимо правильно сформулировать желание. Для того, чтобы правильно сформулировать задание нужно подготовиться к делегированию:

· обдумать задание

· подготовить ТЗ

Основная причина неисполнительности подчиненных - неправильное делегирование, переоценка их возможностей и уровня квалификации, а также переоценка желания и способностей у подчиненного разгадывать загадки руководителя.

Если вас не устраивает уровень подчиненного, то его надо или развивать до требуемого, или уволить. Но до тех пор, пока этот сотрудник еще работает у вас, постарайтесь правильно конфигурировать формат делегируемой работы.

Уровни делегирования


1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет, когда делегирование происходит практически равному (по отношению к делу, по пониманию принципов бизнеса, по квалификации, по уровню мотивации). В других случаях шансов, что задача будет выполнена, нет.

Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.»

2. Делегирование на уровне тезисов

Подойдет в тех же случаях, что и в п.1. В других вариантах шансов на выполнение задачи чуть больше, но они также очень небольшие.

Пример. «Нужно заняться шпильками. Мне кажется, это перспективное направление.

+ к п.1

3. Делегирование на уровне цели (смарт-подход)

Подходит, когда сотрудник высококвалифицированный. Задача дается по признакам цели, т.е. прежде чем дать задание, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Измеримость. В каком объеме мы хотим производить шпильки?

2. Конкретность. Где продавать шпильки? Из какого материала? Кто поставщик сырья?

3. Срок. В какой срок мы хотим начать производство шпилек?

4. Реалистичность. Какие шансы, что у нас получиться начать производство и реализацию шпилек?

5. Непротиворечивость ресурсам, необходимым для достижения цели.

4. Делегирование на уровне задач (что делать)

Задачи – это список дел, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели.

Пример. Чтобы изучить рынок поставщиков сырья для шпилек, тебе нужно сделать следующее:

- составить перечень сырья

- выявить основных поставщиков

- выявить основных производителей

- провести анализ ВЭД

- провести ценовой анализ

5. Делегирование на уровне мероприятий (инструкции) (как делать)

Необходимо минимально детализировать каждую задачу из п. 4, т.е. составить пошаговую инструкцию.

Например, задача «Составить перечень сырья» состоит из следующих мероприятий:

- связаться с технологами Ивановым или Петровым (телефон в приемной)

- попросить их подготовить список

- разбить список по группам материалов

- свести полученные данные в таблицу эксель

- показать мне

Если задачу нельзя разбить на мероприятия, то это не задача, это уже мероприятие.

Основные проблемы делегирования.

1 проблема. Нарушение уровня делегирования.

Руководитель делегирует с перекосом, давая задание на уровне идеи, либо, наоборот, на уровне инструкции, в тех случаях, когда необходимы другие уровни делегирования.

Причины : когда руководитель делегирует на более высоком уровне, он делегирует как бы себе, считая, что другие размышляют также, как и он. Когда руководитель делегирует на низком уровне, он считает, что сотрудники ничего не умеют и все испортят.

Рекомендация : составить перечень сотрудников, с которыми по вашему мнению существуют проблемы при понимании и выполнении заданий. Определить уровень, на котором сейчас происходит делегирование. Поменять уровень делегирования

Критерии, которые нужно учитывать при определении уровня делегирования:

· сложность, новизну и значимость работы;

· знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

2 проблема. Руководитель не хочет делегировать (помехи руководителя)

1 помеха. Желание действовать, а не руководить. Зачастую на должность руководителя назначают отличившихся специалистов, которым присущи энергия и привычка заниматься чем-то конкретным, а не, как они считают, абстрактным управлением.

2 помеха. Руководитель считает, что сам все лучше сделает. Однако работу все-таки должны выполнять подчиненные. Если вас не устраивает качество их работы, то сотрудников необходимо учить, либо менять, если обучение нерентабельно или не дает эффекта (например, если подчиненный туповат)

3 помеха. Чрезмерное стремление к совершенству, перфекционизм. Лучше подчиненные будут делать работу на 8 баллов, чем вы все один на 10. Перфекционизм имеет место только там, где это действительно необходимо. В остальных случаях нет нужды в идеальном выполнении (например, оформление, грамматика, важность задачи и т.п.)

4 помеха. Руководитель сам когда-то был специалистом, и сам умел делать то, что делают подчиненные. Даже если вы можете выполнить работу гораздо лучше, то это не повод это делать. Ваша задача организовать выполнение работы, но не выполнять ее самому. Можно иногда показывать, обучать, но не делать вместо подчиненного. Рекомендации такие же как в п.2: обучать или менять

5 помеха. Опасение перегрузить подчиненных. При получении задачи подчиненный сам должен давать обратную связь: сообщать руководителю о других задачах, которые у него на исполнении. Тогда совместно будет принято решение либо об изменении приоритетности задач, либо о привлечении дополнительных ресурсов.

6 помеха. Руководитель стесняется не работать руками. Вам платят за работу головой, и это лучшее, как вы можете отработать свою зарплату. В противном случае получается ситуация, когда слесарь 7-го разряда выполняет работу более низкого разряда. Иногда можно поработать «руками», но только в случаях мощного аврала и форс-мажора. Это даже повысит ваш авторитет перед подчиненными. Но это можно делать только иногда.

7 помеха. Руководитель не имеет управленческого опыта, т.е. не умеет или боится давать задания, считая, что проще самому. Необходимо учиться ставить задачи, преодолевать страх, т.к. давать задание - для вас несмертельно, вас ведь не убьют.

8 помеха. Неуверенность в моральном праве давать указание.

10 помеха. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Желание всем нравиться - это нормально, но неправильно. Подчиненные всегда недовольны новым заданиям, т.к. это заставляет их тратить дополнительную энергию. Вы не 100 долларов, чтобы всем нравиться.

11 помеха. Стремление избежать публичных ошибок. Не нужно бояться этого. Вы не обязаны знать все. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Напротив, признание своей ошибки перед подчиненным даже повысит ваш авторитет.

12 помеха. Неуверенность в квалификации подчиненных. Не уверен - проверь квалификацию подчиненного: пусть расскажет, как он собирается выполнить задачу, либо проведите аттестацию или экзамены на уровень знаний.

13 помеха. Неверие в мотивацию подчиненных. Оклад сотруднику платят за качественное выполнение работы, а не за нахождение на работе. Стимулы нужны только за сверхрезультаты или сверхусилия, а не за выполнение должностных обязанностей в текущем режиме. К сожалению, иногда людям это нужно объяснять.

14 помеха. Сомнение в полноте понимания ситуации подчиненным. Сомневаетесь, что он понял - расскажите, объясните ситуацию, либо попросите ответить на уточняющие вопросы.

15 помеха. Недостаток организованности руководителя, неумение планировать работу. В результате все сроки потеряны, объяснять подчиненным некогда, контролировать некогда и все вытекающие последствия.

16 помеха. Неумение или опасение делегирования полномочий.

17 помеха. Недостаточная ясность рабочих задач. Проблема возникает, если руководитель сам до конца не понимает, что требуется, например, если получил задачу от вышестоящего руководства в полупережеванном виде. Необходимо самому руководителю уточнить до конца параметры задачи и конечный результат.

18 помеха. Нежелание делиться успехом. Типичная ошибка руководителя: все, что хорошо - результат моих усилий, а плохо - вина подчиненных. На самом имеет место обратный подход.

19 помеха. Руководитель не может организовать эффективный контроль. Как результат, руководитель не делегирует, т.к. боится, что задача уйдет в никуда.

3 проблема. Подчиненные сопротивляются делегированию

Почему подчиненные сопротивляются делегированию

Две базовые причины:

1) физиологические. Подчиненному просто лень напрягаться

2) подчиненный не видит связи между заданием и результатом, т.е. не видит ступенек, по которым можно добраться до результата. Как правило, это возникает вследствие неправильно выбранного формата делегирования. Задача руководителя показать, как можно достичь результата, показать эти ступеньки

У этих базовых причин есть еще конкретные предпосылки.

1) недостаток знаний

2) отсутствие опыта

3) нежелание брать на себя ответственность . Нет ответственности - нет наказаний.

4) чрезмерная зависимость от руководителя . Возникает, если отсутствуют регламенты или парадигмы, поскольку чем менее понятны правила игры, тем больше неопределенности в работе подчиненного.

5) неорганизованность подчиненного . Когда сотрудник не может планировать свою работу и организовать ее должным образом, он пытается избежать дополнительных вводных в свой информационный хаос.

6) перегруженность подчиненного . Она часто возникает, когда руководитель нагружает работой только лояльных сотрудников, предпочитая не обращаться к тем, кто сопротивляется делегированию.

7) отсутствие ясности в приоритетах , когда все работы важны. В данном случае сотрудник должен давать обратную связь о своей загрузке, если руководитель сам не определил приоритеты.

8) недостаточная мотивация , когда и плохая, и хорошая работа оплачиваются одинаково.

4 проблема. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчиненные пытаются вернуть задачи руководителю.

Почему подчиненные так делают:

1) подчиненный не хочет рисковать . Принятие решений, действия - это риск. Отсутствие оных - отсутствие риска.

2) подчиненный боится некорректной критики . Особенно, если руководитель скор на расправу, не разбирается в ситуациях, не выбирает выражения. Подчиненному проще получить за бездействие, чем за работу, в любом случае выполненную не так.

3) подчиненный не уверен в себе .

4) подчиненный не обладает ресурсами : опытом, знаниями, технологиями, временем и т.п. И вместо обратной связи предпочитает скидывать задачи обратно.

5) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались . Как правило, у такого руководителя комплекс превосходства. При этом обе стороны остаются довольны: подчиненный скинул задачу, а руководитель потешил свое самолюбие, мол, что вы без меня делать будете.

6) руководитель не умеет говорить «нет» . Т.е. если он даже понимает, что работу должен делать подчиненный, ему неловко отказать, мол, ну он же пришел за помощью. Важный момент: нужно уметь различать, когда подчиненному действительно нужна помощь, а когда он пытается перевесить обезьян.

Как бороться с обратным делегированием?

Используйте парадигму «Не приходи с проблемой, приходи с решением». Чтобы внедрить ее, предложите подчиненным отвечать на следующие вопросы, прежде чем приходить к вам:

1) в чем заключается проблема?

2) какие последствия проблемы?

3) какие ограничения существуют для решения проблемы? (сроки, бюджет, ресурсы и т.п.)

4) какие варианты решения существуют? Часто первое найденное решение не всегда оптимально.

5) какой вариант вы считаете наилучшим и почему? Таким образом мы заставляем подчиненных думать, обосновывать решение, а не гадать.

Ключевые принципы делегирования.

1) Избегайте делегирования в каких-либо местах в офисе вне рабочего места, т.е. не давайте задания на ходу, т.к. у подчиненного негде зафиксировать задачу или вокруг могут быть отвлекающие факторы.

2) делегирование должно проходить в специально отведенное для этого время. Руководитель имеет право выдернуть подчиненного в любой момент, но профессионал этим правом не злоупотребляет. Рекомендация: копите несрочные дела и делегируйте их в плановом порядке.

Также не позволяйте сотрудникам обращаться к вам в неположенном месте, очень часто так вешаются обезьяны.

3) процесс делегирования одной задачи должен занимать не менее 30 минут с учетом вопросов и ответов. Стартовая речь руководителя должна быть не больше 20% от всего времени встречи.

1) суть задания

2) общая ситуация (для чего эта работа, контекст)

3) критерии и ограничения, в том числе срок выполнения, либо оговорка, что срок озвучит сам подчиненный после анализа задачи.

После постановки задачи необходимо проверить понимание задачи подчиненным. Для этого после вопросов типа «Все ли понятно?» или «Есть ли вопросы?» задать уточняющие вопросы, например, «Расскажи, как ты понял вот это...?».

После получения задания подчиненный должен провести анализ достаточности ресурсов, а также времени (всего с учетом других задач) и длительности (в часах самой работы, если делать ее непрерывно).

В случае выявления противоречий подчиненный должен минимум сообщить об этом руководителю, максимум - внести предложения по корректировки.

При получении результатов анализа руководитель должен проверить действительно ли подчиненный провел анализ. Проверка проводиться с помощью уточняющих вопросов, например, «Сколько часов по предварительным оценкам займет работа?». От проверки освобождаются надежные сотрудники, если задача рутинная, но не когда работа новая или критическая.

Если возникают сомнения в результатах анализа, необходимо проверить методику анализа: план мероприятий, декомпозицию. (Расскажи, как ты провел анализ или Покажи, как ты сделал декомпозицию)

Если результаты анализа подчиненного не совпадают с ожиданиями руководителя, нельзя использовать выражение «Ничего не знаю, ты должен это сделать» в качестве единственного аргумента. Если руководитель считает по-другому, он должен показать, как это можно сделать. Любой сотрудник имеет право на вопрос «Как?», если он не касается его базовых навыков.

После согласования параметров работы, руководитель должен проверить сделал ли подчиненный декомпозицию этой работы.

Задачи, которые никогда нельзя делегировать

Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности. Вот эти задачи:

1. Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.

2. Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.

3. Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.

4. Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.

5. Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.

6. Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

Заключение

Не экономьте время на делегирование, поскольку правильное делегирование минимизирует человеческий фактор и обеспечивает выполнение задачи с нужным результатом.

Координация

Координация заключается в обмене информацией между руководителем и подчиненным после процесса делегирования.

Форматы координации

1) доведение до подчиненного новой информации по задаче ;

2) напоминание, направленное на уточнение понимания подчиненным параметров задачи после прошествии некоторого времени после делегирования . Этот формат необходим для того, чтобы руководитель был уверен в неизменности понимания подчиненным сути задачи, поскольку возможны отклонения по различным причинам, например, ввиду новых данных, сбивающих настройки.

3) получение обратной связи от подчиненного .

В рамках 3-го формата руководителю после процесса делегирования необходимо обозначить форму обратной связи:

1 вариант. Подчиненный при возникновении затруднений обращается к руководителю, при этом необходимо определить формат обращения: лично, по почте, по телефону и т.п.

2 вариант. Подчиненный сам решает все проблемы.

Ни в коем случае нельзя оставлять этот момент без внимания.

Информационные векторы координации

Подчиненный находится в неком информационном поле. И чтобы он хорошо работал, это поле должно поддерживаться информационными векторами. Руководитель должен поддерживать эти векторы чистыми и четкими. Метафорически координация - это подкачка поля необходимой информацией, во избежание выхода подчиненного за рамки этого поля.

Векторы, по которым руководитель должен подкачивать информационное поле, и за которыми должен осуществлять мониторинг :

1) подчиненный должен знать, что он должен делать, и каков конечный результат его работы.

2) подчиненный и кто с ним работает должны четко понимать объем и границы своих полномочий. Например, у военных при направлении на задание всегда определяется старший.

3) подчиненный должен знать, что ему делать в случае непредвиденной ситуации

4) подчиненный должен знать критерии хорошо сделанной работы, т.е. он должен понимать, что такое хорошо, а что такое плохо для оценки собственной работы

5) подчиненный должен знать, когда и что он сделал отлично. Руководитель должен обеспечивать это условие в рамках оперативной мотивации за работу, сделанную сверхнормы. Выполняется это с помощью похвалы.

6) подчиненный должен знать, когда и где допустил ошибку. Стандартная ошибка руководителя - не сообщать подчиненному о его ошибках, накапливая негатив, а после неоднократных ошибок вываливать все одним махом на удивленного, ничего непонимающего сотрудника.

7) подчиненный должен знать, что можно и нужно сделать, чтобы исправить ошибку, и исправить ее по возможности за свой счёт, как минимум за счёт своего личного времени после рабочего времени. Это не наказание, это профилактика ошибки.

8) подчиненный должен знать, что вносит вклад в важное дело, а его дела и идеи не продадут впустую, другими словами создать условия для проявления инициативы. Для этого руководитель должен сам обозначить направления, в которых он ждет ее проявление. Всегда награждайте инициативу, лучше не деньгами, а ценными подарками - это эффективнее. Вознаграждение по размеру должно быть адекватно объему выполненной работы.

9) подчиненный должен чувствовать, что интересен руководителю как личность. Для этого проявляйте внимание. Простейший способ - это что-то знать о подчиненном. Для этого нужно создавать картотеки.

10) подчиненный должен знать, что получит награду за работу, выполненную согласно стандартам и особую награду за работу более высокого качества или полезную инициативу. Важно оговаривать заранее все возможные варианты награды.

В рамках координации руководитель может развивать квалификацию подчиненных, меняя методы координации.


Повышение квалификации подчиненных методами координации


В зависимости от квалификации подчиненного руководитель может в рамках обратной связи:


1. Приказать , т.е. описать подчиненному необходимые мероприятия (инструкция). Уровень квалификации подчиненного низкий, степень свободы руководителя минимальна. Приказ предполагает безапелляционность и отсутствие вариантов. Приказ не может быть в общем виде: это либо подробная инструкция, либо команда, основанная на регламентах, например, в армии приказ «Боевая тревога».

Приказ уместен в следующих ситуациях:

В случае форс-мажора;

Если подчиненный невменяемый (тогда вообще встает вопрос о дальнейшем сотрудничестве с ним);

При желании оскорбить подчиненного, т.е. как средство наказания. Рекомендация: если подчиненный включает дурака, якобы, не понимая сути задачи, то необходимо ему начать надиктовывать инструкции, желательно максимально подробно, а затем попросить еще и набрать этот текст на компьютере. В следующий раз он не захочет делать непонимающий вид.

2. Продать решение . Это тоже уровень инструкции, но в отличие от приказа, предполагает объяснение контекста, т.е. почему в данной ситуации необходимо сделать именно так. Таким образом вы учите сотрудника, что в подобных ситуациях необходимо действовать согласно этой инструкции.

3. Поставить задачу . Руководитель ставит задачу, совместно с подчиненными обсуждает ее и вырабатывает перечень мероприятий для ее выполнения.

4. Описать проблему . Руководитель описывает проблему, а подчиненный сам определяет задачи и разрабатывает перечень мероприятий.

5. Изложить факты . Например, в следующем году сохраняется уровень безработицы. Что из этого следует? Подчиненный должен выйти от факта к проблеме - сокращение спроса. На основании проблемы определить задачи и разработать перечень мероприятий.

6. Выслушать подчиненного . Уровень подчиненного высочайший. В данном случае подчиненный сам отслеживает факты и проблемы, а руководитель лишь выслушивает положение дел и выполняемые мероприятия.

Риск чрезмерного развития подчиненного:

Подчиненный может претендовать на более высокие ставки

Может выполнять рутинную работу с пренебрежением

Может уволиться

Может занять позицию конфронтации или саботажа

Дополнительными знаниями и полномочиями нужно наделять только сотрудников с должным уровнем социальной ответственности, т.е. готовых к этому. Иначе у подчиненного может сорвать башню от новых знаний, работы или полномочий, также у него могут сложиться неверные представления о своем будущем или текущем положении.

Как предупредить риски чрезмерного развития?

Взвешенностью к подходу развития, т.е. мы должны понимать кого, чему и зачем развиваем. Остановиться в развитии подчиненного лучше на 3-4 уровне. 5-й уровень - ваш соратник, заместитель. 6-й - ваш наместник, это чревато.

1) беспечность , т.е. легкий пофигизм. Беспечность выражается в невнимательности к деталям, в надежде на авось, «отмерит один раз, отрежет семь». Плюсы беспечности - психологическая устойчивость, легкость в принятии решений. Руководителю полезно быть слегка беспечным.

Что делать с беспечным сотрудником: использовать парадигмы, регламенты, правильное делегирование и контроль. Если нет желания возиться с таким сотрудником - увольте.

2) безразличие . Если это стойкое (т.е. не вызванное какими-то перманентными личными проблемами) состояние сотрудника, если на него не воздействуют мотивационные приемы, то необходимо его увольнять немедленно, не пытайтесь выяснить, почему он безразличен, не пытайтесь это исправить - вы не центр психологической помощи, потому что такой сотрудник подставит в любой неподходящий момент на любой должности.

3) недостаток знаний и опыта . В данном случае руководителю необходимо давать знания для повышения квалификации и поручать некритические задачи для получения опыта.

4) беспорядочность в мыслях , которая приводит к неправильным действиям. Беспорядочность возникает вследствие неправильной картины мира. За упорядочение мира, его информационное наполнение несет ответственность руководитель.

5) спешка . Возникает, когда работы больше, чем времени на ее выполнение. Ответственность также на руководителе, который не использует техники планирования или позволяет подчиненными не использовать такие техники.

Контроль

Общие сведения о контроле

Необходимо отличать контроль от мониторинга. Мониторинг - это пассивное наблюдение, фиксация фактов «сделано-не сделано», а контроль - функция активная, предполагающая вмешательство в процессы в случае отклонения от заданных параметров.

При контроле руководитель должен тратить на его осуществление определенное время, а также должен быть готов к возможной конфронтации со стороны подчиненных в процессе его выполнения. Руководителю необходимо уметь конфликтовать, потому что это умение позволит ему избегать конфликты. На лице уверенного и готового к конфликту человека это очень отражается, и подчиненный лишний раз подумает прежде, чем начать ссору.

Контроль - абсолютно прозрачная и понятная для всех участников процедура. Всё стороны должны четко предоставлять, когда и что будет проверяться. Неожиданный контроль вызывает лишь раздражение и говорит о недоверии к подчиненным. Поэтому необходимо изначально договариваться о точках контроля.

Виды контроля

1. Предварительный . Цель предварительного контроля - убедиться в достаточности ресурсов у подчиненного. Предварительный контроль проводится сразу после делегирования и предварительного анализа работы подчиненным, но до начала самой работы.

2. Промежуточный (текущий) контроль . Цель такого контроля - понять, что всё движется в нужном направлении, оценить вероятность выполнения с заданными параметрами.

Факторы, от которых зависит количество точек промежуточного контроля , так называемого редлайна:

1) сложность и важность задачи

2) квалификация подчиненного

Пример промежуточного контроля при постановке новых или нестандартных для сотрудника задач.

1) попросить подчиненного подготовить к определенному сроку его соображения о формате отчета, его структуре, о количестве глав и страниц в каждой главе, их примерное содержание.

2) к назначенному сроку, получив представление об отчете, руководитель должен поинтересоваться о том, сколько часов займет работа и как она будет распределена по дням, а также попросить подчиненного подготовить план-график выполнения работы.

3) по окончанию каждого этапа полученного плана-графика необходимо установить точки промежуточного контроля.

4) на каждой точке необходимо оценить выполнение и дать при необходимости корректировку.

Если вы не договорились о контроле в подобном формате, а лишь о конечной дате готовности работы, то любой промежуточный контроль контролем не является, это наезд с придирками.

3) финишный контроль . Цель - убедиться, что задача выполнена с заданными параметрами и готова к использованию или отправке далее по инстанциям.

При эффективном управлении должен преобладать 1 и 2 вид контроля. А если смотреть в глубь, то должны преобладать компетенции планирование и делегирование, чтобы на контроле было меньше напряжения, в идеале, чтобы получался не контроль, а мониторинг. Это проактивная стратегия.

Ошибки контроля

1) контроль должен быть регулярным и не ограничиваться инцидентами . Сила контроля в его регулярности и неизбежности. Сотрудника мотивирует делать что-то правильно только неизбежность системы. Если руководитель будет осуществлять контроль по настроению, это приведет к тому, что подчиненные будут играть в пятнашки: сегодня не хочу это делать, вдруг пронесет и проверки не будет.

2) тотальный контроль (сверхплотный) порождает небрежность подчиненных . А зачем напрягаться, если руководитель всё проверит. Пример вопиющего тотального контроля - напоминание. Ты не забыл, что завтра тебе нужно сдать отчет? Руководитель - не секретарь для подчиненного, ни в коем случае не напоминайте. У вас есть договоренность о сроках сдачи работы, если подчиненный забыл об этом, его следует наказать по факту нарушения.

3} контроль, вызванный недоверием, приводит к обидам . Пример, руководитель дал получение подготовить отчет к пятнице. Однако, в среду замечает, что подчиненный эту работу до сих пор не начал. Как поступить руководителю?

Сделать замечание или втык?

2) получив ответ, попросите подчиненного уточнить сроки, когда будет готов предварительный план выполнения работы, и назначьте точки промежуточного контроля.

4) контроль должен всегда заканчиваться четкой обратной связью , т.е. оценкой проделанной работы. Необходимо всегда оценивать работу - положительно и/или отрицательно, тем самым мотивируя подчиненного на исправление, если оценка отрицательная, либо на повторение успешных действий, если положительная. Условия эффективной мотивации этим компонентом:

Сотрудник понимает за что ему платят. Часто бонусы и штрафы не скоординированы с желаемым поведением сотрудников. Т.е. оплата за то, что нужно компании не производится, а производится за другие менее важные действия. Если компании важны определенные действия, например, публикация статей, участие в конкурсах, продажа люксовых изделий, то именно за это и нужно платить бонусы.

В компании слишком сложная система начисления бонусов. Если сотрудник не может самостоятельно посчитать свою зарплату, то такая система не может являться мотивом. При этом шаг вознаграждения должен составлять 10-15%, не меньше, иначе сотрудник не будет прилагать усилия для получения вознаграждения.

Вера в справедливость вознаграждения, т.е. сотрудник верит, что ему платят столько, сколько он стоит на рынке труда. Для этого нужно регулярно информировать сотрудников о стоимости их вакансий. Бояться того, что они уйдут, узнав эту информацию, не стоит, потому что сотрудники и так прекрасно знают рыночную стоимость своего труда.

Если зарплаты в вашей компании меньше рынка, то возможно два варианта:

1. Доплачивать

2. Не доплачивать, объяснив почему. При этом не нужно бояться, что люди разбегутся. Если уйдут, то только те, кто и так думали об уходе, при этом зачастую такие люди работают не эффективно.

Данный способ условно можно назвать «прививкой», потому что мы прививаем сотруднику информацию о его стоимости на рынке, благодаря чему не нужно будет переживать, что сотрудник, узнав от кого-нибудь о «невероятных» зарплатах, уйдет проверять это.

Виды материального вознаграждения

1. Индивидуальная премия за выполненную работу

2. Групповая премия. Используется там, где действительно необходима групповая работа. В остальных случаях используется индивидуальная. Если не различать индивидуальную и групповую премии, то возможна ситуация, когда сотрудник в группе получает незаслуженную премию, а тот, кто ее реально должен получить, получает меньше. На лицо ситуация, когда первый сотрудник не понимает за что получил вознаграждение, а второй - демотивируется, поскольку видит, что нет смысла напрягаться, т.к. все равно можно получить премию.

При настройке вышерассмотренных трех базовых регуляторов у сотрудника уходит чувство неудовлетворенности, но НЕ возникает чувство удовлетворенности. Это точка нуля. Теперь необходимо сотруднику ответить на вопрос «Зачем мне стараться?». Здесь начинается самомотивация и лояльность. Т.е. сотрудник должен начать делать вещи, которые принуждением не добиться. Этого добиваются следующими мероприятиями:

Как правильно наказывать

Денежные взыскания уместны только, если сотрудник нанес компании прямой материальный ущерб или совершил действие, которое могло к нему привести. В остальных случаях руководителю необходимо оказывать на сотрудника психологическое воздействие, чтобы добиться от него выполнения установленных правил.

Моральное наказание - целенаправленное воздействие посредством негативных эмоций, причем в точно рассчитанном объеме. При этом «наказать» и «обидеть» — не одно и то же. Обиженный всегда злится и никогда не стремится исправиться. Наказанный же сердится на себя, так как видит, что действительно был неправ, а поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в подобное положение.

Наказание подействует только в том случае, если руководитель имеет авторитет. Наказан или поощрен тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали. Бывает хочется буквально провалиться сквозь землю от стыда. А бывает и наоборот: вас ругают, а вам все равно. Потому что все зависит от того, кто, за что и как наказывает.

Наказывать можно только за неправильное действие в ситуации, когда четко определено правильное. Если определение правильного действия отсутствует, можно говорить только об ошибке менеджера. А предъявлять претензии в связи с недогадливостью, отсутствием инициативы, несоответствием вашим ожиданиям, соблюдением правил, даже если это имело негативные последствия, нельзя.

Как отличить случайность от закономерности. Раз — случайность. Два — закономерность. Три — тенденция. Четыре — традиция. Случайный проступок не наказывается, но обязательно отмечается — чтобы не допустить перехода в закономерность. Отмечается не в «черной тетради», а в диалоге с нарушителем. Важно обсудить не только факт нарушения, но и общее отношение к делу.

Например, менеджер опоздал и сорвал срок звонка ключевому клиенту. Что здесь проявляется? «Творческое» отношение к обязательствам. Именно это нужно поставить на вид работнику в личной беседе после первого же нарушения. Такой подход изменит отношение подчиненного к правилам и обязательствам и позволит свести проступки на «нет». Лучшая форма морального наказания – вопросы, короткие и точные.

Например: «Почему ты предварительно не согласовал поставку с отделом логистики?». Менеджер, безусловно, не хочет признавать свою вину, поэтому будет выкручиваться (рисунок 1). Он может ответить: «Я все просчитал, и ведь все прошло успешно!». Но ваша цель — заставить работника посмотреть на происшедшее и его последствия со стороны. Кратко и спокойно расскажите подчиненному о возможных последствиях его поступка — для него и для компании. Наверняка в следующий раз он не забудет о согласовании.

Для повышения точности воздействия можно и нужно использовать такие средства, как интонация, зрительный контакт или его отсутствие, паузы, расстояние. Добиться результата с первого раза не получится: управлять поступками окружающих нужно учиться.

Увольнение как крайняя мера. Будьте готовы уволить любого, кто игнорирует правила или не вносит своевременные предложения об их пересмотре.

Выговор наедине. Публичная «экзекуция» неэффективна. В присутствии свидетелей подавляющее большинство «заперты в роли» и просто не могут согласиться со своей виной и вашей правотой, опасаясь потери социального статуса. Кроме того, при публичном наказании симпатии часто на стороне наказуемого — ему скорее сочувствуют, оправдывают его.

Если вам публично бросают вызов, например на планерке? Если сотрудник демонстративно ведет себя неправильно, буквально напрашиваясь на замечание? В такой ситуации нужно уметь быстро, одной репликой купировать нарастающий конфликт, вместо того чтобы прилюдно затевать битву добра со злом. Иногда бывает достаточно перехватить инициативу, сказать: «Иван, останьтесь после совещания, и мы решим этот вопрос» — и перейти к обсуждению другой темы.

«Желаем знать, что будет!» - напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось - кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства - неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно - и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих - дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. «ВД» выясняла, как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников.

Безмерное уведомление

«Как объявить об увольнении людям, каждый из которых - отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Для меня это просто катастрофа», - посетовала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат - 62 чел.). Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, Тимур Амулийн, бизнес-тренер, специалист по корпоративному PR, советует начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. «Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное - не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной - чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели», - объясняет «ВД» собеседник.

Аналогичной точки зрения придерживается и Олег Асмолов, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат - 5 чел.): «Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат».

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», - сообщил Михаил Бондаренко, директор ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 95 чел.).

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях - не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели, считает г-н Асмолов, необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт (подробнее о каналах коммуникации - см. «Пообщаемся?»). Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы - тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

«Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR - в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам, - добавляет г-н Амулийн. - Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов».

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. «Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект», - объясняет Тимур Амулийн.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. «Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей. Поэтому в нашей компании на начальников отделов возложена обязанность принимать от сотрудников подобные предложения. И мы обязательно их рассматриваем, доносим свое мнение и решение об их применении», - рассказал Михаил Бондаренко

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности - и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.

Пообщаемся?

Каналы внутренних кризисных коммуникаций

Интранет, корпоративный блог

Начальники отделов, подразделений, рядовые сотрудники офиса, возможна организация обратной связи

Линейные руководители, рядовые сотрудники офиса

Корпоративное издание

Среднее и низшее звено

Горячая линия (электронная и телефонная)

Рядовые сотрудники

Ящики для писем

Используются для организации обратной связи

Доски информации

Среднее и низшее звено

Корпоративное радиовещание

Все, за исключением высшего звена илинейных руководителей

Личные встречи с высшим руководством, собственниками

Топ-менеджмент, начальники отделов, подразделений

Встречи с линейным руководством

Рядовые сотрудники

Все, за исключением высшего звена

Наталья Науменко

Психологи выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. В свою очередь, В.И. Кнорринг, исходя из того, что методы искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений, описывает следующие методы воздействия.

Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью. В результате искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала, даже если его итоговые выводы были абсурдны. Этот прием был хорошо известен древним ораторам, которые сознательно применяли в спорах или доказательствах систему заведомо неправильных доводов - софизмов. Главная ценность метода Сократа - в четком понимании цели, точно построенной логической цепочки умозаключений и доводов, умении заставить оппонента уйти с позиций конфронтации, спора и в итоге добиться поставленной цели.

Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего собеседника, вызывая, таким образом, его положительные реакции. Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.

Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица". Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если руководитель умен, то он сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим.

Метод "лягушка в сметане". Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремальной ситуации) под названием "мозговой штурм", или "метод мозговой атаки". Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого. Почему "лягушка в сметане"? Вспомним притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной (экстремальная ситуация). Одна из них прекратила всякую борьбу за выживание и утонула. Другая - боролась до конца и выжила. Смысл притчи - нет безвыходных ситуаций, всегда надо бороться до конца.

Способы управленческого влияния на подчинённых.

Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчиненных. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает "заражение" и подражание.

"Заражение" - это самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, воодушевить его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это метод психологического воздействия на сознание личности или группы людей, основанный на некритическом (и часто неосознанном) восприятии информации. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он мотивирует подчиненного что-либо сделать. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Для того, чтобы способ управленческого влияния на подчинённых путем убеждения был эффективным, необходимо:

  • 1. Точно определить потребности слушателя;
  • 2. Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
  • 3. Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
  • 4. Просить немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
  • 5. Говорить, учитывая интересы слушателей, а не свои собственные. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы хотите, чтобы он сделал.
  • 6. Если высказывать несколько точек зрения, нужно постараться изложить последние аргументы, так как, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.



 

Возможно, будет полезно почитать: